诺华中国区总裁易珉：做有品质的领导者

对于已经在中国市场上占据一定地位的诺华而言，坚持做一家有品质的公司是其一贯追求。“企业是由人组成，社会是由企业和人组成，所以你要从做人开始，才能把企业做好。”在诺华2011年新闻发布会上，上任14个月的诺华中国区总裁易珉不仅展示了公司亮丽的业绩报表，还强调要让诺华成为有品质的公司，在他看来，一个有品质的领导团队才能造就一个有品质的公司。“世界上有很多有品质的公司，他们除了做一个商业实体外，还要花很多的资源投入社会责任。一个企业如果只有优秀的业绩，不注重做人和践行对社会的责任，这个企业永远只能停留在一个层面上，也很难进步。”

真正的挑战是“人”　　

记者：您之前在BP和GE都工作过，之后出任诺华中国区总裁，是什么原因使您决定加入诺华？加入诺华14个月以来，您的感受如何？

易珉：我在BP做了19年，在这19年的时光里，我更多的是和能源行业打交道。当我进入GE后，GE全产业链的模式让我接触到了能源之外的很多东西。而诺华带给我的是一种非常贴近做人的工作体验，这样的“以人为主”的企业文化很适合我，因此，我相信诺华的平台跟我个人的平台非常吻合。

加入诺华使我接触到了一个全新的行业，当面对一个新领域时，我最迫切需要做的就是学习。因为行业及外在环境都在发展变化，我们需要不断学习来适应新的环境。

 在我的职业生涯中，我一直坚信一个道理，企业的管理者级别越高，越需要体会如何做人。因此，我相信我们真正面临的挑战都是一个字：人。因为对任何一个企业而言，不论有多少资产，不论研发和销售情况如何，最终都要依靠“人”来发挥作用。“人”的这个挑战解决好了，其他的问题也就可以迎刃而解。

记者：上任诺华中国区总裁以来，您做得最多的工作是什么？

易珉：对我而言，排在第一位的就是解决信息的不对称性。现在，中国已经超过了日本成为世界第二大经济实体。每一家公司都对中国市场抱有很高的期望，但是一方面，很多国外企业不了解中国市场的情况，另一方面，中国企业对走向世界有很高的期许，但同样缺乏足够的了解和准备。而我就致力于解决这样的问题：把中国真正的需求告诉总部，增进公司对中国市场的了解。

正是基于这样的考虑，诺华诊断部开始在血液安全领域与中国血液中心合作，积极参与卫生部的核酸检测试点工作，进一步促进中国血液使用安全。　　

培养诺华的接班人　　

记者：诺华的高层管理团队很有特点，很多管理者都是从基层做出来的，诺华是如何选拔和培养接班人的？

易珉：一个高素质的领导者，要对基层的工作有全面的了解，他的经验以及处理国际问题的能力都来自基层的锻炼。

对于管理团队的培养，首先我们一直在培养中国领导者的团队；其次，我们在日常的工作中要致力于发现具有领导潜力的中国员工，使他能够成为诺华未来的领导人。

 记者：目前，诺华也有所谓的第二梯队和第三梯队的接班人进入中国，诺华是如何选拔出这些人才的？

易珉：众所周知，2009年我们成立了“诺华大学”，针对不同层面的员工进行培训。例如我们对一线经理的培训，就是从诺华的一线销售人员中选拔出业绩优秀、具有领导潜质的候选人，经过评估和筛选进入培训项目。我们邀请哈佛大学的教授对他们进行1周左右的培训，从而拓宽他们的想法，改变他们的思维模式。

当这个培训项目结束，这些人员重新回到一线岗位后，我们还会观察培训对他们的工作带来了怎样的改变。这样的培训坚持十几年后，就可以选拔出不断进步的优秀人才进入领导者梯队。　　

做一个有品质的公司　　

 记者：您经常提到“品质”这个词，从一个公司整体的运作来看，如何体现？

易珉：商业公司的品质是多方面的，包括投资者回报、研发的产品、对人和环境负责的企业行为、公司的文化等等，品质体现在多个不同的维度。

一个有品质的公司除了商业回报上的体现，还要关注公司的文化，关注如何让公司体现核心价值。就诺华而言，核心价值就是两个英文单词：caring（关爱）和curing（救助）。因此，对中国市场的整体投入，对员工的培训，对环境的关爱，都是判定公司品质的重要方面。　　

 记者：您打算如何把诺华打造成一个有品质的公司？

易珉：想成为一个有品质的公司，我们还是应该坚持诺华的核心价值：关爱和救助。也正是基于这一核心价值，诺华致力于通过提供药品及资金援助需要帮助的人，给社会提供关爱和救助，积极践行企业公民的责任。

具体而言，诺华的“企业公民政策”致力于实现4个方面的承诺：患者、商业道德、人和社区以及环境。

 举个例子，2010年年底，诺华在中国正式启动其全球第三个“抵消碳足迹”项目。这个项目将在2011～2014年内完成约500万株树木的种植，覆盖四川省约3800公顷植被已经遭到破坏的山区土地。这预期将在未来30年内吸收大气中120万吨二氧化碳，并有望申请成为“联合国气候变化框架协议”下的“清洁发展机制”项目，这就是我们对环境的承诺。

作为一个制药企业，我们的品质还体现在药物可获取性项目上，以帮助医疗需求最迫切的患者。诺华通过中华慈善总会，向中国低收入的白血病及胃肠道间质瘤患者提供治疗药物格列卫，该援助项目是中华慈善总会最大的慈善项目。截至2010年12月底，GIPAP（格列卫全球患者援助项目）已向中国患者累计捐助价值超过74亿元人民币的格列卫药品，共援助超过14，000名患者；截至2010年12月底，GIPAP项目在中国设有307家注册医疗中心，508名注册医生，覆盖全国31个省的患者。这些，都是我们“有品质”的行动。

 一个企业如果只有优秀的业绩，不注重做人和践行对社会的责任，这个企业永远只能停留在一个层面上，也很难进步。

 记者观察

跨界管理之道

易珉的出现对于诺华和中国医药行业来说，是一件大事。因为，从一个完全不懂医药的职业经理人到一个纯粹的医药企业中国区总裁，易珉的经历在中国医药界堪称传奇。在相对封闭的世界医药领域，除了类似李振福（诺华中国区原总裁）那样自主创业之外，外企高管都是在不同的药企之间跳来跳去的，和其他行业甚少有交集。

但是，在不少行业研究者看来，跨界，将成为未来全球医药行业的一个新潮流。IT、时尚、体育，都与医药领域互相影响，互相渗透。药妆就是药品和美容行业的集合，而智能药片就是利用IT技术来保障服药的依从性。这些跨界，已经开始影响这个相对封闭的传统行业，而跨界不仅仅是技术上，而且也是文化上的。

在易珉的口中，诺华中国越来越像一家企业，而不是一个纯粹的药企。一句企业经营的老话：“最高端的企业卖文化”，但在医药行业，却没多少人当真，也许业绩和新药才是硬道理。而易珉关心的，不仅仅是诺华中国的业绩，还有诺华中国的品质——这种品质所包含的“关爱和救助”，承载着一种业内少有的道德感，而这种道德感恰恰是这个行业需要高调宣扬的东西。

在医药行业遭遇“道德危机”的时代，道德感并未得到这个行业的广泛重视，作为记者，很少看到有药企的“一把手”出席公益活动或公开大讲道德。

我十分期待能够有更多的医药公司总裁把道德感作为公司的追求，放在显著位置上，因为道德感是公司最能吸引消费者的文化，也是最有价值的文化。

如果有更多的“易珉”跨界进入这个行业，是否还会给这个行业带来更多的新东西呢？我想继续期待。