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最近笔者留意到医药企业的运营管理中的几种普遍现象。
一是管理者为专业技术出身，将技术做到极致后，在机会合适时得以晋升，从技术人员过渡到企业管理者；二是小老板依靠游击队式的小本经营，逐渐使自己从私业主达到医药企业家的转变；三是经营者本身具有管理方面的天赋，不论是在哪家药企，均可担当重要领导角色。
其中，第一种情况比以往更多地表现出来，越来越多的专业型、技术型人员参与到药企中高层管理当中。然而，专业优秀不代表管理优秀，作为药企高管，如何游刃有余地扮演好双重角色——既是优秀的管理者，又是出色的研究学者？
专注有主次
高管的专业化水平并不只体现在专业技术和学术研发上，不是去做纯粹的研究学者，而是要将技术运用到药企的专业化管理之中。
记得有位哲人说过“人一生只做一件事”，以表明专注的力量是多么重要。但目前医药企业的多元化和人才角色的多元化是不争的事实，既能担当好管理者，又成为专业技术的研究专家不是易事。
笔者接触过这样一个真实案例。一位国内老总是药学出身，后来经过自身奋斗，有幸上升到该制药企业的老总岗位。按理说，这种角色的转变应该促使他把工作重心放在企业的管理和运营上，但他更关心的是新药研发，三天两头把自己关在实验室里，和研发人员一起搞研究。
直接结果就是，企业部门负责人要找他做工作汇报，不是不见他人影，就是被拒之门外，或是以所谈的事情先放一放为由推辞。终于，他的管理出现了颠覆性的致命伤，企业日积月累的管理顽疾终于接二连三地爆发了：生产积压、人才流失、销售混乱、客户投诉、部门不作为、财务搁浅……企业几乎到了濒临崩溃的危险境地。
这位老总太过于关注研发，将产品的升级换代和创新研发作为其工作重点，不仅把自己当成一个管理者，还把自己当作一个唯我独尊的研究学者来看待。
长期的习惯成自然，形成了固化的工作模式，进而忽略了自己身担的重要管理职责，也忽视了自己应该成为“管理专家”的商业信条和游戏规则，最后导致的结果也在意料之中。
对于一家医药企业而言，高管的专业化水平并不只体现在专业技术和学术研发上，不是去做纯粹的研究学者，而是要将技术运用到药企的专业化管理之中。
实际上，对于医药企业产品研发部门的管理也是管理的一部分，一些管理者喜欢搞研发，以“研究学者或学术专家”自居，以自己的喜好作为管理医药企业的要素。逡巡在“管理者与研发专家”间的结果自然是天平严重失衡。作为一家医药企业的老总，如果一意孤行地将自己打造成为一个所谓“惊世骇俗”的研究学者，一定要在某个领域搞出点名堂，也许一时间博得了学者的名头，但他作为整个企业管理者的角色，必然将被残酷无情的现实所剥夺。
技术研究和产品研发，从本质来讲属于研发人员的工作内容，而非医药企业管理者专业从事的，管理者只是从管理的角度去跟踪和提出战略指导意见，而非同样以研发学者的身份深入参与。现如今，医药企业都在进行专业化和精细化的定位与分工，最高管理者如果一再演绎“站错位”闹剧，企业自然是管理不好的。
管理不只是权力
对于大多数企业家来说，如何处理好管理和权力的关系是最大挑战。管理同时更是一种能力、一种技术，要管好一家医药企业，不能单靠权力。
对于大多数企业家来说，如何处理好管理和权力的关系是最大挑战。
中国的传统思维是权力最重要，管理就是权力。但管理同时更是一种能力、一种技术，要管好一家医药企业，不能单靠权力，药企需要的是“管理专家”。从这点上讲，笔者对药企的管理和发展提出以下四方面建议。
一是设计科学的规范，立足长远发展的管理机制。
二是根据行业特性和医药企业的特点，在实践中建立起上述机制。
管理机制应该开放、公平、透明。这个机制的建立还涉及内部人员各种关系脉络的理清，是一个系统工程。
三是从内部操作层面，建立相应的管理流程，做到标准化管理和信息对称。
四是管理工具的应用。比如OA系统的规范运用、ERP软件的功效发挥等。
作为医药企业的最高管理者，当风浪来袭时，要保持企业的愿景、核心价值观和使命不动摇，保持战略方向不动摇，唯有如此，企业这艘大船才不会轻易偏离航向。
在许多医药企业家看来，成为“管理专家”有一定的时间和标准局限，成为“研究学者”的学术专业价值也并非体现权威的唯一要素，而纯粹以技术研发为主体的专家，是不能领导一家医药企业实现管理能力的提升的。
管理提升是药企管理者自知的保障，这种提升并不要求过分精细化，而是要在基础部分与关键控制点上着力——要梳理组织机构设置和营销流程，建立切实可行的制度，找到影响目标客户满意度的关键点，以期在运营的最基本层面使自我认知逐渐清晰，最终找准自己的方向，为医药企业的发展创造必要的管理条件。
转换思维实现转型
一位出色的管理者需要时刻思考如何将所学、所闻用于自己的职能，将想法和新技术融入自己的脑海，直到成为“管理专家”。
很多时候，人们更相信直觉，更相信自己的经验，更相信现在而不是将来。“专家型管理者”心中长存理想的模式和规范，这种模式往往与实现存在巨大落差。而一旦需要这样的管理者领导一场企业管理变革时，必须紧紧关注目标，而不要在方式方法上过于拘泥。
专业技术和高科技的产品固然重要，但这需要研发专家学者的努力来完成，不一定需要医药企业的决策者或高级管理者亲力亲为。管理人员要的是专业化、专注性的管理，企业更需要的是“管理专家”。在此提出5点改进建议。
一是及时更新自我。这种更新不是对知识的更新，而是对现实的研判，避免固步自封，忘乎所以，自觉融入医药市场竞争的大舞台。
二是为适应内外环境变化带来的必要的管理知识与技能的更新需求，重塑自我。
三是真正实现所有权与经营权的分离，有完善的、科学的法人治理。
四是勇于舍弃原来的知见和一些固定思维习惯，勇于抛弃落后的、不合时宜的管理做法。
五是管理创新，适应新环境，不断进行自我提升和自我实现。
一位出色的管理者需要时刻进行反思，思考如何将所学、所闻用于自己的职能，反思还能使管理者将想法和新技术融入自己的脑海，直到成为“管理专家”。
结束语
激烈的市场竞争，时刻考验高管的综合能力，技术型专家是企业的宝贵资源，当他们站上管理层的高位，或许会历经一些迷失，但希望迷失是短暂的，管理有成就，员工有归属，才是企业发展与自我价值实现的终极路径。
