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近日，重庆某著名医药批发分公司发生职工集体罢工事件，将“医药流通企业一线职工收入过低”这一痼疾暴露于阳光下。据悉，诱发集体罢工的原因是职工们对待遇存在诸多不满，在物价飞涨的今天，每月到手工资不到2000元。
事实上，集体罢工大多是不得已而为之，毕竟这是一个两败俱伤的结局：参加罢工的员工面临与公司关系闹僵、甚至被开除的风险；而当事公司在管理、人力资源、薪酬与福利等方面显然存在问题，企业信誉、形象等也不可避免地受到影响。
而在药品零售行业，待遇低是整体现象，若集体罢工不幸在药店发生，店长可以根据罢工的不同时间段，拿出“三板斧”应对。
进行时
以退为进消解术
集体罢工发生后，尽快停止罢工并恢复正常工作秩序，才是最重要、最紧迫的。但通常，如果企业管理者不答应或部分答应罢工员工的要求，那么，停止罢工并控制局势就是一句空话。
如今，药店店员大多以80后为主，甚至90后也开始登上舞台。作为店长，应充分认识并高度重视药店人力资源组成结构上的这一变化。与以往的店员相比，80后与90后店员有着更高的权利意识、更自我的个人意志、更强烈的抵触情绪，表现在行动上就是乐于表达个人意愿，喜欢参加集体行动，敢于维护自身及群体的权益。集体罢工就是最典型的体现。
面对集体罢工，危机公关是当务之急，应对战略是实施“以退为进消解术”。这包括两层面意思：1.代表谈判策略，即要求罢工者推选3~5名代表，就有关事宜与公司进行对话、沟通交流，以避免罢工者情绪相互影响或激化；2.部分满足策略，即对部分容易满足的诉求当场答复或给予承诺，对其他难以满足、无法满足的诉求，可采取回避、延迟、汇报、提请上级答复等办法，达到“退一步，进两步”的目的。
要制止事态继续恶化，当班店长一定要当机立断，应亲自出面与店员代表直接接触、座谈等，同时要求其他店员尽快回到各自工作岗位上。店长出面，首先是一个态度问题。有的店长遇到此类棘手问题，往往不敢露面，而是委派下属去协调解决问题，由于罢工所涉及问题的全局性、尖锐性、复杂性、利益性等，下属往往无法拍板决策，不仅不能尽快达成和解，而且有可能被视为缺乏诚意而激化矛盾。
【战术总结】
1.面对集体罢工等突发事件，店长应坦然面对，而不是逃避。
2.以退为进，缓解矛盾，安抚员工，满足罢工者的部分要求是必须的。
将来时
长效机制预防术
除了及时妥善地处理突发罢工外，平时的预防措施更为重要。店长等企业管理者应站在以人为本、与员工共享发展成果的高度，积极构建药店和谐劳动关系，防患于未然。
建立和谐劳动关系 这是有效防范集体罢工等恶性事件的根本措施，但其前提是企业实现持续、健康发展，这样，员工的待遇才有保障，荣誉感、自豪感才能建立起来。在新的形势下，企业管理者应改变“依靠低劳动力成本换取高利润率”的旧观念，转而通过完善激励机制，增强员工凝聚力和积极性等来提高药店的竞争力。
软硬激励很重要 当前社会竞争日益激烈，包括集体罢工等在内的劳资冲突难以避免，建立切实有效的长效机制就显得越发重要，特别是应从硬性激励、软性激励两方面入手统筹考虑。所谓硬性激励，即应根据药店发展情况，给店员适当增加工资或奖金、给予一次性奖励、增缴社会保险、提供住宿、交通补助等，使店员的薪酬收入增长与药店的效益增长基本同步，而非如案例中某著名医药公司那样，公司业务蒸蒸日上，而店员却普遍感到生活困难。软性激励的空间就更大了，如对表现出色者晋升晋职、授予店员各种荣誉、开展职业培训、提供进修机会、组织外出旅游、组织拓展训练或野外聚餐、举办唱歌及其他文体活动等。
【战术总结】
1.补救不如预防，预防不如自行发现问题。
2.现代企业管理需要改革，改革关键在观念转变，而观念转变的重点在高层管理者。
过去时
化整为零攻心术
现场处置工作结束、人员散去之后，真正的考验才刚刚开始，下一步将转入“攻心之战”——只有成功攻心，才能赢得人心，药店发展才有稳定的人才队伍与和谐的外部环境。
“攻心”主要表现有5个步骤：
会诊：药店高层首先应召开专题会议，就罢工事件发生的原因、背景、影响等进行研究，讨论员工提出的各项要求，重点反思现场答复是否存在问题、是否需要补救等。其次，对事件参与者进行细分——发起者、组织者、主动参与者、被动参与者等——细分的主要目的不是“秋后算账”，而是通过细分摸清有关情况，掌握参与者的思想动态，为下一步“一对一”沟通做好准备。
自查：即针对国家在劳动用工、合同签订、员工福利待遇等方面的法律法规，针对事件反映出的问题、员工诉求等进行认真全面梳理，发现问题及时纠正。
沟通：明确职责，分工到人，拉网排查，争取并团结每一个参与者。药店管理者应分头与事件主要成员进行“一对一”的沟通，了解情况，广泛征求意见与建议，同时做好参与者的思想教育与说服工作，取得多数人对药店工作及下一步举措的理解与支持。
改进：召集骨干以上人员会议，汇总讨论“一对一”沟通的情况，结合药店规划、发展战略等研究部署改革、改进措施，重点在规章制度与机制建立完善等方面。
通报：主要包括两方面内容：1.召开代表恳谈会，通报改革及改进措施、制度与机制完善等情况；2.报告罢工事件的处理结果。私自“罢工”肯定是违反公司规定的行为，给公司造成的损失和影响是无法挽回的，应根据药店有关规定，对事件中极个别煽风点火、唯恐天下不乱的“捣乱分子”给予一定处分，情节恶劣的加重处罚；同时，对工作严重失误、对事件发生负有主要责任的管理人员，也应作出处理。
【战术总结】
1.“一对一”沟通是化整为零攻心术的关键，必须高度重视并认真做好。
2.尽管“法不责众”，但在掌握确凿证据的前提下，对组织里的“害群之马”不能姑息，以儆效尤。
【后记】
根据马斯洛需求层次理论，人的需求通常分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求5类，依次从低到高，从物质到精神，从生理到心理，与人类社会的进步发展相适应。
通过本次重庆某医药批发公司的集体罢工事件，不难看出我国相当一部分医药流通企业的员工需求，还停留在“安全需求”的较低层次，还在为基本的生存条件而担忧。显然，这与我国医药流通业的迅速发展不相适应，当引起业内人士的反思。
一个聪明的管理者，不仅善于及时地满足员工的低层次需求，更善于调动精神与文化的力量，通过满足员工的感情、精神、价值、文化等高层次需求，反过来提高员工对物质利益需求的满足感，并充满感恩地为企业努力工作——作为店长，你做到了么？
案例分享
A公司是某地名列前茅的大型医药连锁企业，员工大部分是20多岁、思想活跃、观念开放的青年工。其实在创业初期，人员流动非常频繁，虽说没有发生集体罢工，但集体式消极怠工却是家常便饭，劳动生产率不高。一次在外地吃火锅的经历，让A公司的萧老板的思想发生了转变。
萧老板看到，这火锅店的员工个个面带微笑，发自真心地为顾客提供优质服务，但据了解，此火锅店店员的收入并不比同行高出多少。萧老板找到火锅店老总，老总说：“我们的最大秘密在于把人当人看，竞争力在于员工积极性焕发形成的持续创新。” 开了窍的萧老板回来后，立即实施了改革，奖惩机制、店员职业生涯规划、内部学校、店员爱心日等措施、活动逐步实施，效果很快显现出来，以往司空见惯的消极怠工、“磨洋工”被店员自动自发的努力工作所取代，而“能者上，庸者下”的新机制更使A公司呈现出蓬勃向上的生机与活力。
