找产品
招代理商
找工作
查数据
A药企为某医药集团分公司，独立经营，独立核算，凭借集团影响力和自己良好的信誉、可操作性强的营销策略独打天下，经过多年的市场开发和运作，销售量逐渐提升。该企业一直依靠代理销售，所售产品虽谈不上是新药，但诸如头孢针、阿奇片等30多个产品仍有一定的市场。
近两年，A药企明显感觉到销售比较吃力，市场部人员分析原因是“产品单一”；营销员分析是“市场竞争残酷，产品没有优势”；营销总经理黄经理下了诊断书：营销渠道出了问题，导致价格大乱，客户流失。如何控制渠道、维护价格？去年上半年，黄经理决定采取“控制营销”战略整顿市场。
把“鸡蛋”摆进一个篮子
所谓控制营销，就是“营销控制”，是企业跟踪营销活动过程的每一个环节，保证营销计划运作而实施的一套工作程序，强调的是控制客户、掌控价格。
首先，控制经销商数量，改变之前“多多益善”的原则，把鸡蛋放进一个篮子里。在全国范围内，以省为单位，对所有经销商进行筛选，通过客户资信、终端掌控能力等方面的周密考察，每个省选择一两家一级代理商成为“大客户”负责全省的销售。企业销售人员的主要职责是发展二级经销商，与二级商签订协议，要求二级商从一级商处拿货。按照双方协议规定，非协议商无法从一级商处拿到产品，而且只有A药企销售人员出具二级协议证明，在一级商开票系统填补后，产品才能成功开票。
其次，一级商和二级商的待遇也不相同。大客户的话语权更大，得到的支持力度也大，年底返利较多。此政策会鼓励一级经销商低于购销协议价格出货，但一级代理会控制好市场价格，毕竟一旦乱了市场，一级代理商也会受到损失；而二级代理商为了拿到A药企的各种优惠，多会按协议销售。此政策一出，有业务员认为依靠大客户存在风险，黄经理则不然：“我们给他们找下家，他们仍然要依靠我们，怕什么？”
这一政策贯彻得比较顺利，业务员无须劳心劳神，只要把先前的代理商调整为二级商即可，同时寻找合适的客户。在1年多的时间里，企业的总销售量稳中有升，产品价格趋于稳定。
[法则] 经销商减量
外部控制即对外部市场的有效控制，实质就是对经销商的过程控制与管理。由于很多经销商不服管，很多企业对有实力、有谈判地位的经销商不敢管，才导致经销商管理失控，最终表现为市场失控。
对经销商的过程控制与管理需要解决两个问题：一是敢不敢管，这是态度问题，姑且不论；二是怎么管，主要包括控制每批货的流向、经销商的出货价格和终端销售价格，以及经销商的数量、销量和库存量。
控制流向、价格很好理解，控制销量和库存量可能不太容易理解。正常情况下的市场销量增长当然是企业所期望的，但是在当前并不十分规范的市场环境下，部分经销商为了完成甚至超额完成企业下达的任务以争取返利，往往会采取一些竭泽而渔、杀鸡取卵、扰乱市场的非正常手段去冲量，这种表面上的销量增长对企业的正常市场秩序会产生负面影响，损害企业的可持续健康发展。因此，企业在对经销商制订销量任务时一定要实事求是，一定要尊重市场客观规律，一定要与经销商的市场资源以及企业自身的资源相匹配，不可盲目求大、求快。同时要合理控制经销商的库存量，以免造成积压和断货。
对经销商的控制与管理实质上是利益分配问题，经销商与企业合作，也许是为了丰富产品线，也许是为了扩大知名度，但归根到底是为了赚取利润。企业控制市场秩序，控制货物流向、价格，控制经销商的数量、销量和库存量，都是为了确保营销全过程的每一个环节都能有合理的利润空间，这是基本的商业规则，如果有一个环节没有利润，整个销售链条就会断裂，营销也就无法进行下去。
把“面包”放进多个箱子
事实上，黄经理的“控制营销”还包含另一种“控制”，即控制业务员。如上所述，业务员工作比较轻松，闲下来的时间也比以前多了。为了提高业务员的积极性，黄经理开始制定内部考核机制，鼓励业务员走下去，与终端客户联系，比如市县区诊所、药店，鼓励他们从二级代理商处报计划要货，公司会根据一定金额累计积分赠送礼品，以提高企业的知名度。
对此，营销人员多持抵触情绪，私下里嘀咕：“我们到底是在做商务，还是在做终端？”看在有激励政策的份上，一些业务员就到一二级代理商处打出货流向。但随后出台的商务政策绩效考核指标让销售人员大跌眼镜，内容包括市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户流失率、品牌认知度等等。
黄经理的原则是“面包不是随便吃的”，销售人员根据能力吃到的“面包”大小不等。此举掀起了轩然大波，有些业务员拿着考核机制表分析：“市场占有率”可以有，“客户忠诚度”可以没有，“品牌认知度”真的没有。问题是这些指标的考核依据是什么？单凭客户反馈及大区经理的一面之辞？虽然，A药企希望通过一系列考核来规范、激励营销人员积极开发客户，但此政策几乎成了摆设。
在大半年运作中，A药企依旧从发货和回款的角度来激励销售人员。期间，从管理人员和市场部人员中抽调人手走访调研一、二级客户，辞退不合格的销售人员，调换部分人员，以避免先前“杀鸡取卵”的营销模式，走上健康的营销道路。
当下，A药企总的销售状况良好，市场稳定，由于有一支队伍微服私访随时奔赴前线考核业务员、走访代理商，加上激励政策到位，销售人员大多埋头苦干，公司的销售业绩稳中有升。
[法则] 业务员增效
内部控制可以借鉴海尔的“三E管理”，即管理到“每一个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）”。一般而言，主要有工作日志与工作表格、销售例会（驻外人员可采取远程网络视频会议等形式）、市场随访等形式。
当然，很多时候营销人员尤其是驻外营销人员对这些控制与管理手段或多或少会有一些抵触，管理人员首先一定要做好员工的思想工作，统一思想，统一认识，要让他们认识到，采取这些管控手段的目的是为了帮助他们更有效地完成公司下达的计划任务，其次是要建立起一整套公开、公平、公正、合理、行之有效、执行到位、可操作性强的考核激励机制。
结语
与其亡羊补牢，不若未雨稠缪
很多企业老总经常对销售人员说的一句话是：“不管你怎么卖，只要能把货卖出去，把任务完成就行，销售要的是结果，公司要的是销售额！”这是一种典型的只管结果不管过程的“结果导向”式营销观念。
采取“结果导向”还是“过程导向”的营销控制，在很大程度上决定了企业营销过程能否实现健康、可持续发展，同时决定了营销管理工作最终的成败。营销最终固然看重的是结果，通过对营销结果的分析，能够发现问题，并采取有效的措施进行控制。但实际上，对结果的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业当前的销售情况良好，可能是过去一个阶段营销努力的结果，而现在的营销努力，可能要经过一个阶段后才能体现出来。营销控制重在过程，控制了过程自然就控制了结果。现代营销最忌讳“黑箱操作”和“过程控制不透明”，因其可导致过程失控，最终必然表现为结果失控。
市场总是在不断地变化发展中，营销控制的目的是为了使企业和市场能够步入良性、健康、可持续发展的快车道，一定要把握好控制的“度”，要注意兼顾原则性与灵活性，切不可为了控制而控制，要避免脱离市场实际，避免陷入形式主义、僵化体制、官僚作风的泥沼，避免出现“一控就死，一放就乱”的局面。
值得注意的是，并非所有企业在所有阶段都适合运用控制营销，一般来说，这种营销手段只适用于市场培育已经较为成熟、拥有较为健全的市场网络、具备一定市场占有率和市场影响力的企业。
