医药行业的竞争说到底还是人才的竞争

医药行业的竞争说到底是人的竞争，谁招到的实用人才最多，谁就能抢占各种有利先机。业内一直有一种观点，认为曾在外企供职多年的医药专业人士是本土企业的人才策源地，特别是欲快速与国际接轨的药企，更需要拥有国际化视野的高素质人才的加盟。但从一些企业的实际情况看，高素质人才用高薪聘请到了，而其与本土企业在文化、创新氛围、管理方式上的磨合也是一大挑战。　

案例SHOW

[场景一] 徐先生从某医药外企进入大型国有药企A担任高管。在外企习惯了每件事都按规范安排和推进的他，发现自己面临很多问题：为推进一个项目，他首先要花费很多精力去解决一些边界问题，而这些边界问题在外企中是不会遇到或很快就能解决的。尽管这家国企的管理算是比较先进和规范的，但频繁处理边界问题仍让徐先生很不适应。不适应导致其状态不佳，经常忍不住抱怨或发火。他的主管领导也很困惑：“花钱请他来不就是为了解决问题吗？如果根本没问题，我请他做什么？”与此同时，徐先生习惯对事不对人的直接沟通方式，还引发了部分同事及领导的抵触情绪。　　

[场景二] Peter是某大型上市医药民企B引进的高级技术型人才，希望他能为公司从项目向产品发展的战略转型带来实操经验。由于一些情况的变动，Peter需要耗费相当大的精力组建并带领团队做业务分析，除了对当前的重点业务要非常了解之外，还要对团队进行日常行政管理，这两部分工作占据了他大部分时间，但并非其真正擅长的领域。

随着新财年的到来，公司下定决心大刀阔斧地开展产品战略规划，Peter作为产品总监，重新回到了他所熟知的领域，组建了产品市场部、产品研发部和产品项目部，负责一些涉及战略规划的重点产品，以及和经营发展战略相关的细分市场研究，不用再为行政管理操心了。现在，他开心地对同事说，自己终于被“解放生产力”了！　　

分析　

从以上两则案例不难看出，会有很多原因导致人才引进结果的成败。众多原因中，最主要集中在以下三方面。　　

资源分配冲突：权益难免重新分配

 引进高级人才，不管是技术人才还是管理人才，都会带来一家企业各种权益的重新分配，而这种再分配，主要集中在利益分配和资源分配上。

首先在薪资上，高薪容易导致原有人才产生抵触心理。同时，老板往往为了便于高级人才尽快开展工作，会给予其一定开放的操作空间：比如在信息开放范围、资源分配的优先级、有关开展工作的弹性和柔性方面，都会提供相对优厚的条件。这些都将导致原有人才势力范围被分割，管理话语权也将被重新分配，从而使原有人才心理失衡，诱发种种不满。　　

职业发展冲突：竞争序曲无声启动

无论是资源再分配还是薪资待遇，所引发的心理失衡还只是一种浅层的问题表象，更深层次的是长期的职业发展问题。

高级人才引入后，原有人才会意识到自己的短板，也能发现新人才的优秀之处，但人的本能可能会拒绝别人的优点，或发现别人的缺点，毕竟找别人的问题比改进自己要容易。因此，原有人才便不谋而合地寻找新进人才的毛病，而忽视学习其优点。某种程度上说，高级人才的引入是企业内部人才竞争机制启动的序曲，是“此处无声胜有声”的状态。原有人才感觉自己的职业发展走向面临潜在威胁，而危机感与恐惧感带来的压力，远远高于资源再分配和薪资等表面问题。　　

 企业文化冲突：“影子”挥之不去

正像每个人的身上都带着出身与家教的影子一样，每个职业人身上，也都刻着原公司的文化烙印，看不到也说不出，但时时刻刻都能感受到。比如用中英文发邮件的方式、对同事的称呼、习惯性的动作及肢体语言。如果两家企业的文化差异较大，还容易被误解或曲解。

每个公司都有特色的文化，从大而言，不同企业的核心价值观和各种管理制度等都会存在差异；从小而言，不同企业的沟通风格、做事习惯、日常穿着等细节，也都难相似。企业文化包容了太多的内涵，外企与国企、民企不同，服务型公司与产品型公司不同，初创期公司与高速发展期的公司、成熟期公司不同。

企业文化往往还带有鲜明的创始人特质。一个人在某个环境中呆得时间长了，会潜移默化地适应原有的风格。换到新环境，也会下意识地沿用原有做事方式，尽管这种做法在很多时候并非有意，而是惯性的延展，但彼此间的差异仍会在不经意的细节间显露出来，进而成为彼此不能适应的根源。案例一中的徐先生，就是从典型的指命性管理风格进入到重人际关系的企业工作。

解惑　

 [方式一]

让他们“被关注”

每个人都是有需求的。引进人才多是高级管理人才或技术人才，根据“马斯洛需求层次理论”，他们的核心需求往往深埋于“冰山模型”之下。然而，很多高级人才被招聘进来后，老板一句话：“空间无限，就看你自己怎么发挥了。”如果是这样，引进的人才就如同断了线的风筝。

给新引进人才设定导师，提供一对一的支持是个不错的做法。公司在设定导师时，应该选用老员工中有一定地位、声誉和影响力的人帮带。同时，导师应熟悉公司业务和管理，在能力、态度上均有过人之处，能对引进人才的行为方式、工作习惯和管理风格等进行积极的正面影响和促进，并在一定程度上化解原有人才对引进人才的成见或抵触情绪。

每个人都渴望被关注，被关注得越多，就越有安全感，越有被重视感，然后在工作中也会更主动地发现和解决问题。高级人才被引入后，老板还要定期与其沟通，不要等问题出现了才去过问，那就有可能错失良机。　　

 [方式二]

合理的原则/高效的流程

对工作质量的高要求，是有外企经验或海外阅历的人员较为看重的。对于小企业特别是发展型企业来说，往往会将精力放在高速成长的业务拓展和市场占领上，导致内部管理跟不上。这一点，也是引进人才需要事先做好了解并有充分心理准备的。

引进人才和原有人才之间的很多冲突就发生在工作之中，在解决和处理问题时，如果没有合理的原则和高效的流程，很可能导致问题的进一步升级。因此，借引进人才之力，建立一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制度，将有利于企业的健康发展。　　

[方式三]

爱才容人

人才难得，是人才必有出众之处；人才又有其独特个性，一般不会随波逐流；大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是人才的通病。很多被老板赏识而引进的人才，日后却成为老板的心病。

用人领导应有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似无容才之量，实是无爱才之心。要做到用人不疑，放心大胆地给其施展才华的空间。

针对高级技术型人才的引进，除以上建议，笔者还有几点补充供参考。

1.放开权限 对知识和技术工作者而言，高薪只是其前来投奔的诱因，工作思路和创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，自己苦苦思考得来的思路和方案得不到肯定，或是必须层层上报，等待长时间的批示，技术型人才往往不会像普通员工那样默默守候时机来临，而可能递上辞呈，另寻明主。

2.分享交流 管理大师德鲁克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更是应该“教学型组织”。公司可定期举办技术技能分享会，让不同专长的同仁轮流上台交流心得，然后进行讨论。跨领域的技术交流，不仅让彼此知道对方在做什么，方便平日的横向沟通，更能拓展视野，摆脱思维窠臼，触发灵感。

3.弹性管理 对技术型和知识工作者而言，更加宽松的弹性管理是大势所趋。正如美国体坛教练常讲的一句话：“我不用同一种方式待人，但会公平地对待每个人。”

 4.关注健康 根据《信息周刊》（Information Week）的报道，在美国，知识工作者最向往的工作地是硅谷、波士顿、西雅图等城市。因为这些地方工作机会多、户外活动多。由于技术工作者竞争激烈，心理压力大，加上每天大部分时间都是盯着电脑屏幕或枯燥地做实验，下班后，公司应尽可能给他们提供较好的环境，鼓励他们及时放松和调整。　　

小结　

 用好人比选好人更重要。自古“左有伯乐，右有造父”，前者会选马，后者会用人。要用好人才，要先掌握人性，人性有许多共同之处，喜欢学习，喜欢被尊重；人性也有许多差异，领导者若能符合人性的期待，就能掌握人性。对于聪明的药企老板来说，人才就好像自己账目上的财富，要心中有数，并运用恰当。