西北医药联盟升级版的发展

一、 企业体制明晰，运行有章法 

1、营运而生 

相对来说，除了中盟以外，以前的药店联盟是中小连锁企业和中小生产企业玩的游戏。“联而不盟”、“品种雷同”、“缺乏执行力“是所有联盟存在的三大主要问题。各地药店联盟鲜有品牌药品生产企业和大型连锁药店参与其中，就是明证。 

2010年11月29日，历史在甘肃被改写，由当地7家连锁药店（甘肃众友医药连锁、兰州惠仁堂药业连锁、甘肃万民医药连锁、甘肃至仁同济医药连锁、甘肃亚欣医药连锁、甘肃强生医药连锁、甘肃老百姓医药连锁）出等额资金成立的西北医药股份有限公司。虽然总经理杨贵元一直低调否认其为药店采购联盟，但从其半年的运作状况来看，笔者认为，西北医药股份有限公司定位清晰，是完全按照现代企业制度的机制运行的联盟型公司。 

2、管理运营规范 

西北医药实施在董事会领导下的总经理负责制。对于公司的重大投资，重大决策及运营方案等都由董事会决策，而具体运营则完全授权总经理负责，董事会按照既定的考核方案进行考核。这样既保证了投资人的利益又保证了企业的独立运行机制。 

笔者看到了六章十四条的《西北医药及其股东单位经营执行条例》，清晰的管理执行规定条例能确保股东单位的执行与公司运作。 

3、理念清晰 

同时，西北医药的经营理念是“在竞争中合作，在合作中发展”的核心价值观；始终坚持“规范市场，整合资源；优势互补，共同提高；求同存异，共同发展；精诚团结，和谐共赢” 

4、代表联盟发展方向之一 

目前，西北医药确实做好了原来联盟想做而没有做好的事情，且做到了对以前各种联盟的扬长避短。因此笔者认为西北医药的强强战略合作，顺应了消费者、品牌厂商、会员单位需求，满足了多方的利益诉求，确实属于药店采购联盟的升级版，代表药店采购联盟的发展方向之一。　　 

二、“名厂名店强强联手，名品名牌顾客健康”的价值取向正确。 

众所周知，我国医药工业集中度不高，生产水平低，重复生产现象严重，从而导致一些小厂家为了生存尽其所能的挤占品牌企业的市场份额，作为甘肃省质量意识最强，品牌度最高，管理水平最好的医药连锁零售企业，共同投资组建的西北医药，在成立之初就制定了明确的运行目标和理念，即“名厂名店强强联手，名品名牌呵护健康”。这样的经营定位是西北医药研究了上帝消费者需求、上游工业需求、下游连锁终端客户需求，市场同质化高毛产品激烈竞争后，细分市场实施差异化经营的结果。尤其是站在了消费者利益一边，保证消费者能购买到名牌产品的做法。可圈可点，值得推崇。我们知道以最好的产品和服务满足最终消费者需求是所有营销活动的根本和出发点。因此西北医药正确的价值取向，决定了西北医药肯定能成功。　　 

1、西北医药满足了品牌药企的需求 

品牌药品常被连锁药店当成炮灰品种、价格标杆品种，连锁常拿品牌产品来相互打价格战，造成品牌产品在药店销售都是负毛利，因此连锁药店也大都不愿卖品牌产品，用自己高毛利同质化或者产品不同但适应症相同的高毛利产品进行拦截，这既是对消费者利益和需求的剥夺，也是品牌工业企业销量和利益的损失。因此，现阶段几乎所有的品牌产品都在强力进行自己产品在零售药店终端价格体系的维护，维价成为品牌药企一线办事处人员的永远心痛和难题。 

西北医药股份有限公司准确的把握了品牌工业的这项需求，股东会员单位都按照品牌工业厂家规定的最低零售价格销售其产品；同时把会员单位对品牌产品的需求集中起来联合采购，扩大规模；现款结算等等举措，大大较低了品牌工业一线销售人员的工作量和回款工作的难度，品牌工业一线营销人员就会集中精力去做终端推广工作，实现市场扩容。 

如果仅仅是意愿，执行不了，那也只能是一厢情愿。笔者看到了西北医药颁布的《西北医药股东单位价格维护执行条例》共六章是十七条，严密而细致的对价格体系的维护做了明文规定，并在短短的几个月，发出西北医药第十四次药品维价调价的通知，同时还对违规的股东会员单位公开予以处罚，且进行通报。这样的执行力，品牌厂家是完全可以放心的。而且笔者所在的昆明滇虹药业率先与其合作，价格体系稳定，省去了很多麻烦。 

由于集中联采，采购量大，可以做到量价挂钩，获取更好的品牌厂家让利。目前与西北医药合作已有十多个品牌厂家。笔者认为，西北医药可以作为品牌企业在甘肃市场直达终端首选的商业公司。 

还有一点，跨区域的联盟，由于品牌工业都是分省设立办事处进行管理的，如果供货，就会造成串货等区域管理难题，而西北医药定位为甘肃区域内运作，这就避免了这一问题。　

2、满足了连锁药店的需求 

如果仅仅是满足了消费者和品牌厂家的利益和需求，这样的事情也无法做长久，因为经营过程利益时必须的。我们知道在市场经济条件下，经营模式相同的公司，很难达成包括价格维护等各种同盟的，于是怀疑西北医药不可能做成品牌产品价格体系稳定的大有人在，但是笔者通过亲自拜访西北医药领导，弄清他们强力引导和顺应了同质化的连锁公司作为股东会员单位的需求，品牌产品本来就有品牌溢价，价格可以卖高的，可以多赚钱的。现在西北医药做的只是让所有的股东会员单位不再为了竞争低价卖品牌产品，不在放血拼价格，并非违反价格法来涨价，结果是一段时间运作下来，连锁公司都实现了卖品牌产品利润大幅度增加，皆大欢喜。 

这是因为，品牌产品实现销售容易，消费者忠诚度高，且品牌产品的需求还在不断增加，市场靠广告在不断扩容。而药店自己的高毛利品种，一是实现销售难，店员推荐半天费劲口舌，也不一定能说服消费者购买；二是即使销售出去了，也会因为这样那样的问题，造成消费者回头率低。因此品牌产品不低价销售，就能保证药店相对的高毛利，毛利总额也比非品牌产品大多了。因此这一举措也完全顺应了连锁对利润的诉求。 

重要的一点是品牌产品的高毛利（相对高价）运作对连锁药店的形象没有任何负面影响，相反还提升了消费者的满意度。 

甘肃众友的贾冬梅副总裁认为：品牌产品通过西北医药集中联采后，我们都不打价格战了，大家就会在自己企业的精细化管理、管理升级方面下功夫，在差异化经营方面比拼内功了，这有利于提升连锁药店的核心竞争力培育和差异化经营。　　 

3、做到了真正以消费者为中心 

高毛利产品主推，是靠不销售品牌产品，剥夺消费者对品牌产品的需求和选择来支撑的，不管你承认不承认，做得过分就是对消费者利益的损害，因为品牌本身就是信誉、质量、品质的保证。 

 西北医药会员单位的门店都愿意卖品牌产品了，消费者的利益也就保证了。西北医药自然也就体现了“名品名牌顾客健康”的理念。 

同时连锁药店不再打价格战了，都会在为消费者提供专业服务、提升顾客满意度上比拼，这其中得益的自然也是老百姓，是利民之举，是践行以消费者为中心的营销理念的最好做法。 

 三、考核到位，执行有力 

1、考核严格且到位 

为了体现重视什么就考核什么，考核什么就量化什么的理念。杨贵元非常重视西北医药对股东会员单位的考核，其内容制定的KPI考核指标有：股东销售额、销售回款、零售价格体系维护、全品规合作、新品推广等指标。这些考核指标予以全部量化，按照考核得分排序，在季度、年底给予股东会员单位以奖励或者处罚。 

西北医药还把任务下到每个股东会员单位的，每月一次董事会，实施一把手工程，就是董事长参与的董事会，把每个连锁任务额及其完成率，明确上榜上墙，实施看板是管理，让每个公司股东单位的董事会清晰看到自己的销售进度，给予一把手们面子上的压力。　　 

 2、督导及时，执行有力  

西北医药还有一个三级督导制度，以提升其执行力。 

 一是西北医药自己的督导人员定期下市场进行督导检查。 

二是请品牌厂家的业务员来协助督导检查。 

三是股东会员门店间相互监督，且这是最有效，一旦有会员单位的门店就违规低价，马上就有人举报给西北医药总部，总部就会采取措施制止，以保证会员之间不再相互打价格战，保证向厂家的承诺。　　 

 四、西北医药品类调整展望 

西北医药只做品牌产品，这确实是很好的定位；他们坚持不做一般普通的高毛利药品，这无疑的也是明智之举，因为高毛利产品不同的连锁药店有不同选择，是实现真正差异化（品种、规格、产品、产地、剂型）的有效工具，且这些产品都是厂家直供，比从联盟进货有优势，品牌产品则供价稳定且一致，不集中规模采购就没有价格优势。 

然而，仅仅做品牌产品，要想做到很大的规模，会受制于品牌厂商的推广力度和这些产品生命周期，以及品牌产品的数量不多的限制，因此也较难做到上市的规模。 

由于西北医药股东单位高管们的理念一致，公司的执行力越来越强。笔者大胆展望，西北医药的品类构建，可从股东会员单位都还没有销售的多元化非药品类入手，共同打造的优势高毛利品类。这似乎是未来西北医药品类构建的必由之路。如果能有效发挥七家会员单位的力量，用一两年时间，逐步培养起大家利益共享的新的高毛利品种，则每个股东会员单位都会收益巨大。 

比如说药妆产品，需要每个药店都来培育，才能快速做大。药妆是新医改形势下药店多元化的最佳品类选择，也是必然品类选择。但药妆消费者如何培养？如何改变消费者对药妆产品在大商超和专卖店的购买路径依赖，是连锁药店都在纠结的问题。西北医药占兰州市场70%份额，会员单位共有500多家门店，如果这些门店一起来推广药妆，则相信兰州城很快会掀起药妆热，这才是真正和异业（商超和便利店、化妆品专卖店）竞争，是扩大所有连锁生存药店生存空间功德之举。 

连锁药店要敢于和化妆品店和医院竞争，才有生路，而不是总盯着药店同行。这个建议还有待于西北医药联盟股东单位的践行。