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药企并购大势正进入上升期，未来会有更多的战略并购和财务并购在中华大地甚至海外展开。每一个并购者和被并购者都要对并购目标有充分的理解，这样才能做到有的放矢，实现真正的双赢。
进入21世纪，医药行业的关键词里多了一个“并购”，业外资本、业内大佬纷纷祭起并购大旗，掀起惊涛骇浪。每年，我们都能看到数十起有影响力的药企并购落下大锤，今年上半年，医药领域的并购案例数更是达到新高，并购，已成为很多企业发展壮大或实现财务目标的重要手段。
十多年来，成百上千的大小药企并购案在上演，从大的方面划分，并购动因主要为战略目标和财务目标服务。笔者看到过一份数据，在医药行业的并购中，为实现战略目标进行的并购占大多数，超过80%，为财务目标的不足20%。其中，为实现战略目标的并购主要有横向扩张、纵向扩张和混合扩张等形式。
战略性目的
1.水平并购
横向并购又称为水平并购，是指某企业为提高规模效益和市场占有率，在生产经营同类或相似产品的企业之间发生的并购行为。
2002年，太太药业动用了二级市场吸筹、协议转让、大宗交易、股权托管和质押等多种收购手段，触及A、B股两个市场，最终打败并购战中的对手——东盛集团，顺利实现对丽珠集团的收购。为何太太药业愿意花巨大的成本进行这项横向并购呢？原因就是太太药业在非处方药方面实力强大，而丽珠集团被认为拥有中国最好的处方药销售网络，所以通过丽珠，太太药业能迅速建立起其他企业需要花好几年才能建立起来的医院销售网络，以便尽快进入和抢占处方药市场的制高点，形成战略上的互补。这个案例所述的横向并购称为“横向互补型并购”。
横向并购中的另一种形式被称为“横向规模扩张型并购”。2002~2004年，华源将北京双鹤和上海长征富民两个大输液专业生产厂家进行整合，一度成为国内最大的大输液集团，此案例即属规模扩张型并购——通过扩大规模，实现生产成本、管理成本、营销成本的下降，获得超大的市场份额，在与供应商洽谈原料价格和与下游客户洽谈供货价方面，都将具有明显竞争优势。
2.垂直并购
纵向并购又被称为垂直并购，是企业为了业务的前向或后向的扩展，而在研发、生产、营销的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为。可分为前向一体化并购和后向一体化并购。
2005年，浙江海正药业完成对浙江省医药工业公司的39％股权收购，累计占有其股权超过51％，实现绝对控股。海正最初是一家生产原料药企，其产品主要供应给国际上的大型制药厂，后其意识到原料药的利润将逐渐变小，而通过前向一体化生产和经营制剂，就能赚取更多的利润。研发和生产方面的问题解决后，海正药业希望营销能力同样能够快速提升。经慎密分析和思考，其选择了浙江省医药工业有限公司这个销售额在浙江排名第三、具有完整的客户资源和网络体系、营销团队富有能力和冲劲的医药商业公司，再次利用前向一体化的纵向并购，获取了营销能力，完善了其制剂药品在国内销售的产业链。
前向一体化并购对于提升公司在产业链下游的能力具有至关重要的作用。比如上海医药分销公司，是一个主要提供药品批发配送服务的流通企业，但是它又拥有上海最大的零售连锁药店华氏大药房，从而形成了批发＋零售的紧密合作优势。
现在，中国最大的大输液集团已经从华源变为科伦，科伦能迅速扩大，就在于进行了合理的后向一体化纵向并购。2001年，他们后项一体化并购了新都蓝剑五星玻瓶厂，实现大输液容器的自我生产和供应，降低成本，提升了价格竞争力。四川科伦早在1997年就认识到后项一体化的重要性，那一年，他们并购了百讯制药厂，更名为四川新元制药厂，为自己的大输液生产提供原料药。低成本战略需要低成本的资源配合，科伦通过后项一体化，完美实现低成本战略，顺利跨入中国大输液巨头之列。由此可见，后项一体化是药企获取产业链上游竞争力的手段，对于降低成本、形成产业链垄断有重要作用。
3.混合并购
还有一种并购被称为“混合并购”，它是既非横向又非纵向，是在生产技术、工艺上、营销网络上没有直接的关联关系，产品、服务也不完全相同的企业间的并购行为。
海欣股份是一家纺织板块的上市公司，当他们感到纺织行业即将衰弱时，毅然投身生物医药行业。通过并购、合资新设等资本运作手段，瞬间拥有了江西赣南药业、西安海欣、江苏苏中海欣、上海海欣生物、上海海欣医药公司等6家生物医药企业，涵盖生物医药研发、中西药制造、医药商业流通等诸多子产业。
混合并购是进入一个新兴产业、获取新发展机会的重要形式。类似的并购还有华源收购上药集团、北药集团；江苏阳光收购四环生物等。
财务性目标
如果收购方不是为了企业战略发展需要，而是从财务角度去考虑企业价值的最大化，这样的并购目标无疑是财务性的，财务性并购目标往往具有短期性、临时性、规模较小等特征。具体到医药行业，其并购的财务目标主要有以下几个方面。
一是收购价值被低估的企业，增加收购方股东权益的价值，在宏观环境不是很好的情况下，上市公司的市价往往会被低估，如果这时进行对价值被低估医药类企业的并购，无疑具有较高的收益性。
二是节税。不同药企之间的税率存在差异，收购一家税率较低的药企，能达到节税的目的。
三是增加融资能力。并购一家负债率较低的药企，能使资产负债率下降，从而增加企业的债务融资能力。
四是获取现金。有些企业上市后获得了大量现金但没有好的投资方向，通过并购获取这类现金流较好的药企，就能直接获得大量现金用于经营、投资等活动，实现快速扩张。
五是为了财务报表亮眼，有些上市公司的财务报表比较难看，为了在年报公布时不至于太多影响股价，他们就会收购一些能美化财报的目标公司。比如做小资产负债率、做大现金流、做高利润率、做大每股收益等。
笔者注意到最近有一个现象，就是很多中小药店形成了大的联盟，这些药店的所有权原本分属各私人老板，现在形式上将其整合成一家大的医药零售连锁公司，通过这种整合壮大来实现其上市融资的目标。这种并购整合的主要目的就是上市圈钱，具有很强的功利性、短期性。
多元化出击
很多情况下，并购往往既具有战略的目标，又具有财务性的目标。东盛集团是一个民营性质的医药集团，经历过黄金发展期，完全得益于其在医药行业风风火火的并购行为。东盛2003年收购潜江制药，以每股6.4元的价格收购了2150万股法人股，共动用资金1.3亿元。而潜江制药仅上市募集资金就有3.2亿元，累计投资1.87亿元，有1.33亿元的现金存留。也就是说，东盛愿意出1.3亿元收购潜江制药的重要原因，就是能获得1.33亿元的现金流，加上运营现金流，东盛在现金这一项上就不亏。从这个角度出发，就是并购的财务目标。
而东盛希望在医药行业能形成多个领域的领先地位，通过对潜江制药的收购，使东盛成为全国重要的眼药水生产基地，随着眼科用药市场的扩大，东盛将利用潜江制药形成在眼药水市场方面的竞争优势。从这个角度出发就是并购的战略目标。
这个案例值得我们研究。东盛收购潜江制药，获取眼药水生产基地；收购青海制药，获得国家唯一的麻醉药基地；收购江苏启东制药，获得著名品牌白加黑和盖天力。如果不是后来并购云药集团、侵占上市公司资金等方面出问题，东盛的并购算是比较成功的。
这类并购往往在医药行业内比较多见。比如复星医药多面出击，仅投资总监就有几十名，这几年来，已在全国收购了大大小小几十家医药工商企业。其中有的是为了战略整合，比如对北京金象的收购，就是为了与其原控股的上海复美大药房形成一南一北的格局，实现规模效应、品牌效应，最终朝着一流的零售药企战略目标前进。又如对湖南汉森、滨化国际、海翔药业等的投资，则基本上属于财务目标的投资，主要以PE方式进入，经过三五年的上市前辅导，一旦目标公司成功上市，就能实现数倍投资回报。
药企的并购大势正进入上升期，未来会有更多的战略并购和财务并购在中华大地甚至海外展开。每一个并购者和被并购者都要对并购目标有充分的理解，这样才能有的放矢，实现真正的双赢。
