跨国药企凶猛攻势背后难掩中国式“惆怅”

从去年年底至今，跨国药企在我国境内的扩张一波波袭来，且异常凶猛。从奈科明、葛兰素史克，到赛诺菲-安万特、诺华，再到辉瑞、默克，甚至于一直不愿涉足并购领域的礼来也在去年“公然”移情中国市场，并表示已成立了一支针对中国并购的团队。不过在此凶猛攻势之后，跨国药企在中国的日子却实在不能称之为悠闲，中国的政策环境、人才土壤，乃至于文化及管理层整合等都为跨国药企增加了一丝中国式的“惆怅”，使他们颇有些“水土不服”……

    与跨国药企专利到期的低落相对应，今年跨国药企对中国药企的并购似乎显得尤为振奋人心。2月份，赛诺菲-安万特对BMP太阳石集团公司的收购告终，并以高达5.2亿美元的交易额创造了外资收购中国药厂金额最大的一桩交易；3月份，诺华1.25亿美元收购浙江天元生物85%的股权正式获批，跨国药企开始介入我国疫苗行业；6月份，辉瑞与海正药业签订合资意向书，双方表示有意共同投资设立合资公司，在中国打造一个一体化的开发、生产与商业平台；8月份，默克与先声合作框架浮出水面，2013年，默克和先声将在上海成立合资公司，共同推广和销售双方的畅销产品，2020年，双方将完成该合资公司的全面整合，并在南京建立一家药厂。而除了并购外，跨国药企还不断的通过成立研发中心等拓展势力范围。不过在频频扩张背后，跨国药企在中国似乎也遭遇了些意想不到的“艳遇”，从此前的外资原研药降价到最近诺华深陷的“捐药门”等事件，桩桩“惊心动魄”，而深究其内因，简以概之：水土不服。

政策水土：向左走？向右走？

    事实上，仔细研究跨国药企中国并购“高潮”的来临，不难发现其与中国的政策环境关系密切。随着新医改的推进，中国政府对外资进入也逐步放松管制，这给跨国药企在中国的并购、合资乃至于独资都创造了肥沃的土壤。“与过去相比，外资药企在税收、租金等方面都有不少优惠。”中投顾问医药行业研究员郭凡礼认为，正是在这一基础之上，跨国药企开始积极寻求新政带给他们的商机。此外，跨国药企专利到期潮的来临及中国医药市场的不断扩容，也使他们对这个年均复合增长率将超过20%的市场充满信心。而为了顺应新医改的核心内容——“基础、基层、基本”，跨国药企更是调整在中国市场的步伐，纷纷从原来的处方药销售向全产业链布局转变，并由此开始了在中国的凶猛扩张。

    然而，新医改政策在为跨国药企提供肥沃土壤的同时，其随时变幻的不确定性也使跨国药企尝尽了“苦头”。各地招标政策的不统一让跨国药企充分感受了一把所谓的中国式的“降价换市场”，为挺进中国基药市场，跨国药企业同中国药企一同开始了“降价战”，如默克为使其旗下的一款治疗心血管疾病的药物“舒降之”成为首个进入国家基本药物目录的外资原研药，便主动降价52%。此外，中国的药品降价潮也开始逐渐波及外资原研药，如最近的第28次降价便将矛头指向了近80%的外资单独定价原研药。

    观察：“一半海水，一半火焰”，用此句形容跨国药企在中国的待遇大抵最恰当不过。虽然利好与挑战几乎同时存在，但这种独特的政策环境显然也启发了跨国药企：通过收购或联手优质本土药企来获得市场扩张；重视仿制药领域，抢占普药市场等，这些“中国策”无疑都给跨国药企在新兴市场的扩张提供了极好的范本。 

人才水土：优势？挑战？

    除了新医改政策对跨国药企的巨大吸引力外，人力资源的优势也成为跨国药企倾心中国的一大原因。但随着跨国药企对中国市场的更深入探索，矛盾也随之出现，在中国医药行业快速发展、市场竞争日趋激烈的大背景下，无论是跨国药企，还是本土药企，“在人才招聘、培训、发展、激励与保留方面都在经历着前所未有的挑战。” 诺华中国人力资源高级总监、监督执行官洪朝阳便颇受中国人才水土的困扰，这种困扰非但没有使他们享受到中国的人力成本优势，反而需要消耗更大的精力和成本去留住人才。

    此外，随着跨国药企在中国纷纷设立研发中心，研发人才及那些既有国际化视野、又懂得本土市场的人才亦成了跨国药企争夺的焦点。不过从目前来看，在高薪的诱惑下，这部分人才显然更愿意涌向跨国药企，但随着我国本土药企的崛起，一场人才的争夺战已然不可避免。“本土企业也有自己的优势。跨国公司战略制定要跟随全球策略，但本土企业应对市场有更多的灵活性和自主权，这使得人才发展的平台扩大，薪酬差距缩小。”上海复星医药（集团）股份有限公司人力资源部总经理陈玉卿认为未来本土药企在人才争夺战中或许并不输于跨国药企。

观察：不可否认，在人才吸纳及培养方面，跨国药企有着天然的优势，而随着研发中心的转移及中国人才争夺战的升级，跨国药企也纷纷开始了对中国人才的开发之旅，不仅将先进的人才培养方式带进中国，更是积极同中国高校合作培养人才。

文化水土：强求？妥协？

    在全球失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。而这种并购后的整合则更多的体现为文化及人事管理层的整合。与国内并购不同，跨国并购在文化整合上面临更大的挑战，这种挑战不仅是企业层面的文化差异及冲突，甚至还包括国家文化的差异及冲突。中国独特的文化特征，使跨国药企在并购我国本土药企后，往往需要很长一段时间的融合和磨合。

    而为更快的适应这种文化的整合，很多跨国药企都会选择本土掌门人作为中间人，然而使跨国药企倍感威胁的是，从去年到今年，跨国药企悄然爆发了一系列的本土职业经理人“出走”事件，这其中的原因既有民营药企的“诱惑”，但更多的仍在于外企的纵向管理模式并不能使这部分职业经理人满足，跨国药企的产品战略、企业策略几乎都由海外总部来定，这使他们只能成为出类拔萃的执行者，而非掌舵者。而未来，随着国内药企实力的日益强盛，“出走”甚至于自立门户无疑也将成为更多跨国药企职业经理人的选择。

观察：事实上，跨国药企在我国凶猛并购的后遗症冰山正在逐步显现：众多企业在享受并购带来的高利润的同时，也在面临着包括企业管理、企业文化融合度不够等问题。对于跨国药企而言，在一个地方成功的经验很可能在另一个地方导致失败，而文化的整合也绝不是单纯的强求或妥协所能实现的，必须立足于对中国文化背景的深刻理解。