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在烧了3年钱之后，葛兰素史克还是撤销了当初轰轰烈烈成立的社区医院业务部。
但这并不意味着跨国药企进军社区的脚步放缓。
10月初，阿斯利康宣布斥资两亿美元，在江苏省泰州市中国医药城打造其在全球投资最大的独立生产基地。据悉，阿斯利康希望借该生产基地来开拓国内城乡社区用药市场。
在此这前一个月，一直与国药控股进行商业合作的全球第一大制药企业辉瑞制药宣布携手以基层医疗市场起家的九州通，拓展县级医院市场和OTC业务。据称合作协议是把目前辉瑞现有的自控目标市场之外的所有市场由九州通负责业务拓展。
几乎同时，默沙东也与南京先声药业成立合资公司，从联合销售开始，默沙东将利用本土企业的销售经验，快速进入基层市场。
一边是医院高端市场，一边是广阔的基层沃土，一直以来，外资企业与本土企业泾渭分明，在各自领域掘金。随着新医改的不断深化，本土企业与外资企业分庭抗礼的局面或将被打破，而在牢牢占据医院市场之后，跨国药企越来越感觉到在基层市场的广阔天地另有一番作为，而这正是跨国企业新的增长点。
定不准的销售目标
“没想到我们公司在社区的销售业绩会这么好，基本上是以每年50%以上的销售业绩在增长。”当一些外资企业还在为进入社区医院绞尽脑汁之时，拜耳公司已经在北京品尝到了社区增量蛋糕。
“公司的增长计划从来没有定准过。增长速度完全超出了总部的预期。”拜耳公司一位负责社区医院的医药代表称。
令拜耳在社区销售业绩大增的是两个产品：拜新同和拜唐苹。而在社区销售如此之好，主要是因为这两个产品2007年进入了北京市新增补的社区卫生服务机构用药目录。
发生同样现象的还有上海、天津、南京和杭州。
拜耳公司完全没有想到拜新同和拜唐苹在这些社区会有如此快速的增长。最初，拜耳为每个品种组建了一个几人的专职队伍来负责社区医院的推广，以应对这个突如其来的利好。到2011年，其人数已经增加到了每个品种40多人。
在业内人士看来，拜耳在各个社区的突破式增长与现行的基本药物政策成正相关：在社区医院不用排队挂号，报销比例也高出医院20%（社区报90％，医院报70％）。
“很多糖尿病患者先去大医院检查，让大医院的医生根据检查结果制定治疗方案，然后再拿着处方回到社区拿药。”在北京、上海等城市，大医院就是在输出处方。
“政策对于销售的增长起的作用极为重要。几乎每一个有关社区的政策出台，拜新同和拜唐苹在社区销售额就会增长一大截。”那位医药代表说：“第一次是实行基本药物零差率、第二次是社区不收取挂号费、第三次社区提高报销比例等。每一次都会拉动销量翻番增长。”
“今年北京将要实行慢病首诊在社区，拜新同和拜唐苹的销量还会大涨。”他肯定地说。
不过，与拜耳在社区的突破有所不同，第一家成立社区医院业务部的葛兰素史克似乎运气欠佳。由于其社区业务主要是针对社区医院的市场，并且集中在社区医疗服务中心，开展专业的全科疾病教育，针对全科医生开展专业的培训，针对院长开展管理技能的培训，推进基本医疗在社区的提升能力。据知情人士介绍，在成立的3年时间里，葛兰素史克为此共投入8000多万元，而最终只收回了6000万元。
“没有一家企业能让一个部门亏这么多钱，撤销也就成了当然的事”。这位知情人说。
要市场还是要利润
就在几个月前，西安杨森的一位市场总监还半开玩笑地告诫葛兰素史克的社区医院业务部主管，这样烧钱下去不是办法。
因为在葛兰素史克之前，西安杨森为开发广阔的中低端市场,进驻三四线城市和县医院也曾自建了一支庞大的销售队伍，但终因投入与产出比严重不成正比而取消。
其实，一直以来，外企也一直在探索针对社区的销售模式。虽然，如今在国内第三终端做得风声水起的国内领头企业步长、修正均采用的自建队伍的模式，直接覆盖到乡镇级市场。但在外企管理者的眼中，自建销售队伍学术推广的模式尚不适合用人成本高昂的外企，因为其投入产出很难达到平衡。
目前更多的外企正在尝试CSO（销售外包）的模式，弥补企业覆盖能力不足的缺陷，比如：默沙东、西安杨森、葛兰素史克、辉瑞等。
当然，“在基层医疗市场配备并使用基药产品”是国家基本药物制度的一个目标，如果这项制度得以顺利实施，外企老总马上会面临一个重大选择：到底是要市场，还是要利润，因为如果不进基药，基层医疗市场就得放弃了，他们迟早要进行这个决策。一位业内人士分析表示。
人们已经看到，得益于新医改对基层卫生体系的建设投入的增加，在过去5年中，基层医疗机构数量迅速增加，尤其是社区医疗卫生机构的数量增速极快，复合增长率达到37.9％。社区卫生服务中心的诊疗人次复合增长率为42.3%，社区卫生服务站的诊疗人次复合增长率为18.5%，在新的十二五规划中，其重点还将集中在内涵建设上。
而来自南方经济研究所资料显示，从2007年至今，第三终端药品销售规模保持较快增长，复合年增长率为33.92%。2010年预计全年规模为1297亿元，同比增长约27.9%。
这样的增长速率和发展潜力已经不能让外资企业等闲视之。
面对这个最大却最不熟悉的市场，这些巨头们确实还有很多功课要做。擅于学习的外企看到了两个榜样：一个是修正药业，在大力推进新农合和社区医疗，基层医疗市场扩容近千亿元的大背景下，修正药业于2007年底成立了心肝胆事业部，在农村立足乡镇医院、村诊所；城区立足社区医疗、厂矿医院、诊所，成为中国分销网络最广的制药企业。另一个是石药集团，在2006年开展“送医下乡”活动之后，当年，石药集团的头孢曲松钠产品占据全国市场份额第一位
其实本土企业已经感受到了外资企业的竞争和威胁：外资进入基层市场都是有系统、有策略、有套路的。例如与政府和卫生部门合作开展社区医生培训，患者教育或者设施支持等。
以糖尿病为例，拜耳在2007年中旬，就在上海、广州等地启动“拜耳糖尿病小屋计划”，藉此向各地的社区医疗机构建立沟通的渠道。
礼来公司则立即跟进，在2008年6月斥资250万美元启动了“中国基层糖尿病教育拓展计划”，旨在通过培训，提高社区和基层糖尿病医生和护士的专业水平。
之后，诺和诺德也不甘落后，逐步参与到社区卫生服务的协作中。宣布未来5年将继续追加5000万元用于中国糖尿病研究与合作项目。
除了利用社区教育这类外企最擅长的法宝之外，默沙东开始以降价博销量。虽然从目前来看，默沙东的大幅降价尚未能带来销量的快速上升，但就如同默沙东在十年前把一个一美元的疫苗带进中国，从而成为中国疫苗市场的领头羊一样，“默沙东是因为看到了中国医药市场的未来，他们也相信新医改能够成功。他们想成为这个市场的主导者，从某种意义上说，默沙东中国区总裁是战略家，不是职业经理人。”某业内专家表示。
目前，有21家合资企业的61个品种进入了基层医疗市场。业内分析人士指出，高血压、糖尿病、心脑血管疾病等药品基将在基层医疗市场上成为领军品牌。
此外，外企也开始根据国内医药市场地域不同，政策不同的特点，不再执行全国一盘棋的销售策略，而是根据不同情况，进行区域化的市场布局。例如默沙东把中国市场分成十多个区，诺华也分成4个公司，拜耳分为南北中国等，都是为了达到更加贴近患者和客户，采取更加适合当地的策略。
无论如何，外企要向这个曾经被他们忽视的最大市场出击了。
