药店员工管理的“三进阶”

前不久，笔者到一个药店走访，店经理说了一件很苦恼的事情：“现在药品价格已无法再降了，只有靠服务来竞争。为此，我们制定了一系列的服务质量标准、服务程序和操作规则，可营业员都不听话，不愿照办。怎样让营业员自觉遵守这些规范来提高服务水平呢？”或许，这也是许多药店经理（或老板）都在苦恼且困惑的问题……

药店经理靠什么来管理员工？

就此话题，笔者与许多店经理进行过讨论，归纳起来有三种方法：其一是对员工进行明确的奖罚；其二就是一些店经理与员工建立良好的个人关系，让员工听话；其三、个别店经理认为，必须提高员工素质，让其自觉遵守和执行各种制度和规范。每一个店经理都认为自己的方法有效，并且有充分的理由。在此，暂且不对每种方法的优劣急于下结论，先来分析一下员工对上司要求的态度转变及心态变化。

从拒绝到接受

员工对店经理的要求的态度都会经过一个“从拒绝到接受的过程。”

社会心理学中有一种关于“态度转变”的理论，这一理论认为，人的态度从“拒绝”变为接受，一般要经过三个阶段：第一阶段是“依从”，第二个是“认同”，第三个阶段是“内化”。

所谓“依从”，是指一个人出于对赏罚的考虑（即为了得到奖赏，或为了避免惩罚），而接受那些本不愿接受的要求。

所谓“认同”，是指一个人因为信赖提出要求的那个人，相信他提的要求是正确的，而愿意听从他的指令；或与提出要求的那个人有良好的关系，认为应该和他保持一致，所以才接受他提出的要求。

所谓“内化”，是指“外部的”要求已经转化为“内在的”要求，即别人提出的要求，已经转化为本人的自觉的要求。

现在，结合药店实际，具体来说明，什么是“依从”，什么是“认同”，什么是“内化”。

假如你是药店的张经理，你要求所有的营业员都必须按规定的程序去做，而不允许各行其是。但是，许多营业员认为，按规定做“太累”。尽管你已反复强调，可他们依然我行我素，还是按照他们已习惯了的那一套，能省事就省事，能偷懒就偷懒，于是你宣布，从今天开始，所有人必须按程序做，做得好有奖赏，不按程序做的，将给予重罚，扣罚奖金乃至扣工资。在这以后，有许多本来长期不按规定做的营业员，也能按程序做了。然而，是他们真的想通了应该这样做吗？其实不然，他们并不认为非按规定的程序做不可，只不过是为了避免被处罚，或是为了得到奖赏，还是“依”了你，——这就是“依从”。

还有一些员工，也接受了你所提出的要求，但他们既不是为了避免惩罚，也不是为了得到奖赏，而是因为他们和你张经理有着良好的关系。尽管他们觉得按规定的程序做，不如按自己的经验或习惯做“省劲儿”，但是他们认为，“张经理人好，他说这样做就这样做吧”。或是“别人的话可以不听，但张经理说了，还是照做吧”。或是“宁可吃点亏，也得给张经理一点面子，支持他的工作，不能让他为难啊。”……他们是冲着“张经理”这个人，而接受了你的要求，——这就是所谓的“认同”。

还有一部分员工，他们和你关系也好，但他们并不是因为和你关系好，才按照规定的程序去做。他们本身素质较高，内心真正明白了为什么必须按规定的程序去做的道理。他们已经明白，药店价格已无法形成竞争优势，只有按规定的程序去做，才能提高服务质量，增强药店竞争的优势。而且，按照规定的程序去做，虽然有时候会麻烦一点，但是可以避免差错，避免返工，对自己也有好处，所以他们能够自觉的按规定程序去做——这就是已经进入“内化”阶段。

由此可见，“依从”，“认同”和“内化”，虽然在行动上都表现为“接受”，但是显然是三种不同程度，不同水平或不同性质的“接受”。对此，我们可以用一个阶梯图来示意：

“依从”只是从“拒绝”到很勉强的接受，而且可能是一种“阳奉阴违”的接受。“认同”实际上并不是员工对你提出的要求“接受”，而是对你“这个人”的接受。而只有进入内化阶段的员工，才是真正理解和支持你所提出的要求（按程序办事），并自觉按你的要求行事。而这三种不同的接受，是有不同的性质的，那就是——认“权”，认“人”，还是认“理”？

接着前面的话说，第一部分接受你要求的营业员，是因为你是他的上司，掌握着赏罚大权，所以不得不屈从。如果你没有赏罚大权，他们是不会依从接受的。这一部分营业员，认的是“权”。

第二部分员工，之所以按你的要求去做，其主要原因不是因为你有权奖罚他，而是他觉得你是一个“好人”，“相信你”，他觉得他也应该够朋友，支持你的工作而按你的要求去办。他们是冲着你“这个人”而按规定程序行事。他们认的是“人”，而非“权”或“理”。

只有第三种情况，主要是因为员工认识到你的要求提的对，你说得有道理，真心实意自愿按你所说的要求去做，对这部分员工来说。不管话是你张经理说的，还是他李经理说的，并不重要，他都会照做。最重要的“对”还是“不对”，只要使他们认识到你提的要求对且有理，不会考虑赏罚，都会同样可用阶段图来表示这三种不同水平。

明确了员工的态度转变及心态变化，我们就应该——

从实际出发“拾级而上”

作为药店管理者，你靠什么去做好管理工作，靠什么保证“说话有人听”呢？

回到我们前面假设的话题，作为药店经理的你，要求所有的营业员都必须按规定的服务规程去做，达到规定的服务标准。起初，尽管你三令五申，有许多员工就是不肯照办，但是经过一段时间以后，虽然不同的人基于不同的心态想法，但是基本上都按你的要求去做了。很显然，从管理的角度来看，你靠的是三种方法。对于认权的员工，你靠的是赏罚，而对于认人的员工，你靠的是关系，对于认理的员工，你靠的是自觉。那么究竟最好是靠什么才能稳定提高管理水平从而保证药店的服务水平呢？

靠赏罚，让员工认权，只是一种低水平管理。因为在这种情况下，员工听话并非心甘情愿的，而是靠赏罚来维持。如果你不能赏罚，他就不会照办。更主要的是，只有在你的严密监督之下，才会照你提的要求去做。往往是当面一套，而背后又是另一套。只要一旦离开你的视线，他会依然我行我素，乃至弄虚作假来逃避处罚，服务质量显然无法保证。

而靠关系，让员工认你的人，虽然要比阳奉阴违的靠赏罚强，至少你的要求他都会照办。但是也不能说是高水平的管理。因为一旦你张经理不在这个岗位，换成了王经理或马经理，即便是同样的要求，他们也不会听的。则规范标准又无法保证执行。因此，服务质量同样不能保证。

只有让员工“认理”，让他能够清醒的判断是非，并自觉接受正确的东西，思想认识水平接近或达到你的认识水平，自觉要求自己，从内心里自觉遵照执行，那么这种管理就算达到一个较高的水平了。

现实工作中，作为药店经理，当然不会满足于低水平的靠赏罚或中等水平的靠关系来管理药店。但是，你也不可能指望所有的员工一下子都会达到或接近你的思想境界，能够自觉遵守所有正确的规章和程序。换言之，要想提高员工素质，靠自觉来进行管理，是有条件，有过程的。

要让你的员工，自觉地照你所提出的要求去做，前提条件，就是让他们确信，你所提的要求是有道理的，是正确的。但这并不是件容易的事，并不是你一“说”，你的员工就会“服”。接着前面的例子说，你要求所有店员都按照药店制定的规程去做，而不允许各行其是——你认为是对的，而你的员工却并不一定认为是正确的，他还没有达到你的思想认识水平。

那么有什么办法，让你的员工确信你的要求、制定的程序是合理且正确的呢？第一就是讲道理，进行职业教育和培训。但是仅仅是培训和教育还不够，必须让他们在实践中去体会。有道是“实践出真知”。你只有让他们按照你的要求去实践，实践一段时间后才会出真知，才会认识到按规定做，确实比自己想怎么干就怎么干要强得多。不仅服务水平得到提高，而且自己也会少出错，少返工。显然，这里有个矛盾：当大家都有真知的时候，事情当然好办，问题就在于大家还没有真知的时候，你有什么办法让他们按你提的要求去实践呢？

在还不能靠自觉的时候当然只能靠关系了。只要你的员工有这样的想法：“宁可吃点亏也不能叫张经理为难啦”，或是“张经理的话没错，我们就照办吧”。那就说明他们信赖你，即使他们还没完全“想通”，那就让他们先干起来再说。等他们经过实践获得“真知”时，也就从“认同”阶段进入到“内化”阶段了。

假如你是刚上任的经理，或者是对待新来的员工，彼此都不了解，谈不上有什么好的关系，那么你就只能靠“赏罚”了。只要你能够做到赏罚严明，在公平公正行使赏罚大权的同时，尊重、理解和关心你的下属，你就能逐渐树立良好的个人形象，让你的员工对你“这个人”有越来越多的好感。到了那个时候，你除了“靠赏罚”的“权利性”影响外，又有了“非权利性”影响，就可以“靠关系”而不仅是“靠赏罚”了。

由此可见，虽然我们说靠赏罚是低水平的管理，靠关系也只是中等水平的管理，但是每一个层次总是由低到高一个台阶一个台阶上升的，所以我们必须针对不同的员工，在不同的时期，根据实际情况，从实际出发，采用不同的方法来做好管理工作。如图示意：

纵上所述，作为一个药店的经理，想要提高服务水平，必须制定一套系统、全面的服务规范，并综合运用以下几种方法来搞好药店的日常管理：其一，靠赏罚——制定全面系统的规章制度并辅以赏罚措施保证严格执行；其二，靠关系——与员工多沟通，保持良好的人际关系，保证说话有人听；其三，靠自觉——（这也是最重要的一点）就是强化职业教育和培训，提高其思想认识水平，并且通过实践让员工理解、接受所有的服务规范和规章制度，从而自觉的遵照执行。到了这个阶段，企业也就从“人治”上升到“法治”，企业管理也就从随意的经验管理上升到严谨的科学管理阶段。当管理达到一个高水平境界时，药店的服务水平也就会随之稳定提高。