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在从计划经济向市场经济过渡中，随着营销制度改革的深入进行，一些药企对营销承包制进行改革，希望通过推行预算制，以消除承包制的种种弊端。然而在这一制度改革中不少企业落马。企业为何放弃曾在医药营销中立下汗马功劳的承包制？体制改革何以不畅？这类问题已成为不少中小药企管理关注的焦点。
销售承包制搁浅
承包制作为企业经营方式曾经在我国的企业制度改革中立下汗马功劳，一度成为最有效的生产经营方式，直到产权制度改革的深入，随着现代企业制度的建立和完善，承包制才逐渐淡出企业经营的主流。
尽管承包制作为企业经营方式已淡也市场，但在医药行业，承包制却因为其责任明确，具有良好的激励功能，而且执行起来简单实用，便于管理等优点，仍是中国医药企业营销成功宝典，几乎所有的企业都在不同程度上采用了承包制，甚至国外医药巨头也难免“入乡随俗”。
医药营销承包制与企业经营承包制在实施细则和操作形式上虽有很多不同，但其本质是相通的，归纳起来有以下三个特点：销售人员根据其销售回款，提取一定比例的费用作为市场运作费用和利润，包干使用，自负盈亏；销售人员在市场销售中具有相对独立的自主经营权，包括销售计划安排、落实，人力资源规划，资金使用等；经营周期一般以年为单位，每年核算盈亏。随着大量医药营销人才财富的迅速积累，中国医药企业在短时间内也经历了快速扩张的发展历程。
高利润吸引了大量的资本加入药品生产和销售行业，当6000多家医药生产企业登上中国药品市场的舞台，为争夺药品销售份额而竭尽全力之时，承包制的弊端逐渐显露出来：目光，销售渠道为销售人员控制，企业对销售网络了解甚少，人员变动时无法保证产品通路流畅，不利于产品销售。其次，医院客户情况和关系维护都为销营人员掌握，成为销言人员控制市场最有力的武器，易出现人在客户往，人走客户走的局面，且企业的销售渠道极易在转眼间成为对手的囊中之物。再次，不少销售人员不愿承担新品营销风险，一年一核算时，如果其发现当年的新品营销投资很难收回（随着竞争的加剧，要在一年内收回投资已非常困难），则只愿死守现有市场，产品大部分市场因此进入维护期，因为市场维护期投入相对较少，在较低产出之下仍能获得较满意的利润。这导致很多药企在创业初期发展很快，但达到一定规模后就长期保持一定水平，甚至业绩逐年下降。最后，承包制下，营销人员往往以最低量配备，且承包者偏爱使用自己的亲戚和朋友，这不利于企业营销人才的培养。如果销售人员都具有裙带关系，那么企业将很难把握产品营销局面。
销售渠道受限，医院终端被控，新市场、新产品无法推进，后备人员不足，近亲繁殖严重等，都使药企在推行新的销售政策时，受到执行者的严重制约，企业发展驶入慢行甚至逆行道在所难免。许多药企在深刻体会到承包制的弊端后纷纷谋划转型。
转型预算制受阻
在承包制阻碍药企健康发展的情况下，一些中小药企决心引入预算制经营制度，以消除承包制弊端，增强营销竞争力。
在预算制中，企业根据其发展战略和具体的销售计划统一配置各项资源，各市场运作费用与具体的管理计划挂钩，而与消售产出没有直接关系。该制度有以下特点：采用资金申报和审批形式，由各市场根据自身的销售和拓展计划向总部申报所需资金，由总部统一审批，决定资金的支出额度、范围、要求等；各市场在预算内的资金支出受资金预算的限制，实际支出情况将受到总部的监督和约束；企业规定各市场人员工资和奖金总支出额度，超出额度必须另行申请；各市场副总经理以上主要负责人由总部选定；下级人员的晋级、提升、罢免和降级均须遵循总部人力资源管理制度；各市场的主要广告、促销、拓展、新产品上市等重要活动均由总部确定总体方案，市场负责具体操作。应该说，相对于承包制来说，预算制是一种进步，它由管理结果上升到管理过程。然而，始料不及的是，大多数企业却在转型后一年内不得不退回承包制。
《孙子兵法》云：主档可怒而兴帅。销售体制的变革，关乎整个药企的生死存亡，不能不慎之又慎。对于抗风险能力比较弱的中小型医药企业来说，在经营制度改革上轻举妄动则可能坠入一蹶不振的深渊。笔者认为，中小药企仓促转型易面临以下问题。
——资金收入下滑。药企的主要运营资金从原有的销售人员的既得利益中获取，这使其隐性收入大幅下降。他们不可避免地产生某些抵触情绪，抵触极易在所有参与变革的销售人员中蔓延，而如果各市场间密切配合，产品回款拖延和销售量急剧下滑将使企业资金来源在短时间内严重枯竭。
——费用支出增高。预算制下，各项费用主要由市场销售人员根据计划向公司申报，名目繁多的资金申请和各项费用支出短期内大幅上升，在监督和控制机制不健全时，企业无法识别实际应支付费用，易出现虚增人员、抬高办事处建设规格、招待费超额支付、广告费无效支出等情况，企业资金支出渐渐失控，在承受资金收入压力的同时又出现资金漏洞。这对于中小药企来说无异于雪上加霜。
——市场占有率受挫。改制伊始，销售人员人心浮动，对未来缺乏信心，他们可能一方面拖延回款、虚报资金投入，另一方面在市场维护上克扣费用，挪用市场资金，为自己不确定的明天准备后路。这客观上使得产品的竞争力在短时间内快速下降，市场占有率一路下滑。
——人才流失。由于利益前途不明和不适应新的管理体制等，大量销售人员在短时间内快速流失，企业不仅因此会失了营销渠道和终端，而且出现产品营销后继乏人的局面。
以上种种问题最终导致药企营销经营从承包制向预算制转型“流产”。
夯实基础是关键
其实，对于大部分中小型医药企业来悦，要顺利完成由承包制向预算制的变革，应从以下几个方面着手准备。
第一，建立完善的任务体系。在进行改制时，药企应严格划分市场存量任务和市场增量任务，以完全不同的销售政策来确保市场存量，扩大市场增量。在存量销售任务内严格控制市场费用，保障企业基本运作费用和利润；在增量任务上大幅度让利给市场，刺激市场的快速增长。
第二，加强销售管理。可以通过加强对货物、票据、借支、费用、人员等的管理来实现。如可将货物收归公司专门部门统一管理，确保货物流向真实、安全；规范发票的管理，确保客户资金按发票指定的账户回款，严禁办事处私开发票，私设账户，截留贷款；根据销售回款和项目支出，严格控制借支，杜绝恶意透支；细化销售政策规定，将原来统一包干使用的费用根据预算制的要求，列出明细，但总体费用仍由市场负责人统筹安排，企业只在一些关键性的费用支出上提出强制性要求，在销售队伍中逐渐树立费用分项使用的观念；建立健全市场人员档案和考核系统，注意培养和发现人才。企业应将所有的管理结果与人民利益（工资、提成等）挂钩，奖勤罚懒，适度运作，以免引起市场过极反应。
第三，建立和完善各项支持系统。企业应在人力、财力、产品、信息、后勤等各方面加强支持。可成立专门的人力资源部，负责销售人员的招聘和培训，参与销售人员的考评和晋级管理，建立企业人才体系；加强现有产品深化研究（包括产品功能、技术含量、产品使用方法等）和新产品跟进工作，以增强产品的竞争力；从银行、政府、合作等多渠道拓宽资金来源，确保销售资金到位；建立销售管理信息系统，以及时了解市场整体销售情况和资金支出情况；加强采购、生产、仓储等的管理，保障货物及时供应；增强行政为市场服务的意识。
在实施以上变革后、当销售额达到5000万元以上（一般年销售额过亿元的企业改制成功率比较高），沮建了一支具有丰富营销经验且熟悉企业历史和现状的销售管理团队，拥有具一定科技含量的独家产品（如果企业的主打品种还有其他企业在生产，则千万不可轻言改制）和独立营销系统时，企业可考虑销售制度从承包制到预算制的完全转型。
