“后代理时代”药企角色的转换

当前，由于政策的原因，医药的营销将进入“后代理时代”。今年将是制药企业寻找诺亚方舟的一年，也是涉及到企业能否存活的一年。

企业招商的三个阶段

对企业内部而言的代理分为了三个阶段：第一个阶段，招商分销阶段。招商分销阶段是企业没有资源，在代理制初期的时候就是透支政策，把市场和代理商结合，这个时候的最重要任务就是找到更多代理商、开发更多医院，在这个过程中以销售部门为主。

招商也需要专业化，所以需要专门建立一支招商队伍。销售队员强大，人数众多，招商体制构建好了就可以了。这个阶段一般是零到一亿的阶段。

招商结束了，市场初战告捷，每个省市都有代理商。这个时候问题在于要解决企业的收益同时要解决代理商的收益。如果有一个亿左右的底价销售，那么就有一两千万的利润，有了利润也就有能力做一些提量的工作，要让代理商实现收入效益，也要让企业快速扩张。这时候一味追求开户的指令就变成了在医院里“单产上量”。这个情况下市场部门的功能就逐渐突出了，现在所有的工作重心是在市场部，整个团队和资源的配合应该转向到量上，这样起码是十亿的阶段了。

第三阶段，对市场要进行商务治理，建立领导力。假如销售人员是一百五十人左右，那么销售人员所使用的费用（除工资外）还有两大块：第一是销售提成，第二是差旅费。如果网络初步告成，企业品牌也在日渐突出，这时候就应该大举地进行销售人员的裁员，而扩充招商人员。一充一扩、一加一减区别就大了。第一刀销售人员砍掉1/3，第二刀再砍掉2/3，留下三四十名处理问题能力很强的人来解决问题就可以了。开源和节流是两大要素，开不了源如何节流？所以第一刀就要砍掉日渐贪心的营销人员的管理费用，这是所有的重点，而且理论上是成立的。

外资企业稳步增长，国内企业两极分化

这两条线讲的是GDP增长以及制药企业销售收入增长曲线。企业里面也分两条线，一个是代理制企业在过去十年的增长率和直营制的增长率相比较，看哪个跑的快。其实在特定的时间段里争取利益最大化、进行快速扩张、销售的盘子很大，这就叫定速、预算。

在多元营销模式结构下，有几个企业跑的很快，比如齐鲁制药、步长等，他们的业绩增长是非常好的，齐鲁制药还没有上市，但是轻松越过了百亿大关。

如果说医药行业年均增长30%，外企这些年（除个别企业外）一般都是稳步的增长。而国内企业则是两极分化，中小型企业在过去十年里增长一般是20%左右，但是增长快的企业已经达到了50%以上，甚至于100%以上。一家证券公司说过，“我们以为企业的利润和收入都会下降，但是最新的报告测出来不是这样。制药企业像野草一样的顽强而茁壮的在荒地里生长。”这是国内制药企业的适应能力，国内的企业都有这种能力。

《药品流通环节价格管理暂行办法》促使市场理性回归

药企今年最为关心的是《药品流通环节价格管理办法》，问题会出在票据上，票和税怎么处理，这是一个困难。

眼下最关键的问题是三个点：

第一点，现在形势下面出现了一个问题，就是企业快速增长，现在如果要求高开，那么税钱怎么承担？

第二点，税钱即使来了，我们又怎么合理的把它“打出去”这部分差额。去年3月份的时候，我在《中国医药报》发表了一篇“包税返点”的文章，提出了这个思路，引起的反响比较大。一些朋友就问我一个问题，“假如我全年开票我怎么样做？我怎么样让整个渠道系统接受这个观念或者做法？”“我只有一亿的销量，上市这一年我要做到四倍盈利，当地的财税局能不能接受销售额爆增等等这些问题？”

我出的招就是“包税返点”。怎么叫包税？就是企业既然高开，全部把税拿过来，当时还不成熟，为什么？“两票制”没有推之前，企业要把领导权力全部回收是有压力的，这个时候时机不成熟，除非是因为上市。但是今年的《药品流通环节价格管理暂行办法》促使市场行为理性回归，企业掌握领导的角色转换。只有企业把票开给医药公司，医药公司能够把钱全部到公司帐下，这种情况下才可能包税。包完税以后结帐模式就变了，过去我是卖给他货了，怎么销售是他的问题，现在变成他的流向我非常清楚，而且将来结算是他找我结算，我们俩再也不是买卖关系了。

2008年以前我在企业负责营销的时候是“激进派”，强烈要求市场推销到底，叫做“无限计划模式”，我们永远战斗的是把大代理商揉散，让我们的神经末梢更加准确的传递到每一家医院，每一级市，是这个模式。

但是在今年以后机构营销也是公司之一，而且可以和企业进行比较大面的合作，就是要走过一个轮回，企业从被迫依赖省代的阶段，到省代打散而找县医院代理、市级代理、强化分销。分销完一段时间以后，过了几年又把市场统筹起来交给所谓的省代，称为“省代回归”。

这两点都是代理，都是单一结算模式。代理模式就是把空间交给别人来运行，而不是企业把每个空间每个点都计算到底，这个问题的落点是在包税上，包多少税？目前代理商开票行情已经到了十个点，高的有十二个点，低的有八个点，不一而足。假如均价是十个点，加上底价部分的就是十一二个点，增值税17%，在企业一般是16.1%，我估计差额大概是六七个点左右。能不能用一种方法说服代理商：我把这个钱给到主流商业，由主流商业统一配送到各个医院，那么过去代理商结算的时候是他找商业，现在变成我来找商业，我来找商业以后，招标归我了，铺货也归我，甚至于集中开发也归我。

过去代理商的职能是开户、开票、促销、队员管理、招标、货款，而现在如果统一招标的，企业如果把中转的货给自己，比如广东肯定放几十家商业，几十家商业里面良莠不齐，有可能导致货物流失。现在假如我们只找了一家或者两家，广州市医药公司他能覆盖的，如果我们再找到中山一衔接，基本上我们能把全广州全做了，当然也不是绝对的，各个区县地方的医药公司可能做起来就简单多了。这两个公司在正常情况下倒闭的可能是比较小的。企业过去是现款结算买货，现在是我直接发给商业，我来做好商务管控、集中开户等这一系列的事情。所以代理商就运行到体制外，体制外唯一有一点我们不可替代那就是临床促销。

临床促销工作还得保留，更多的情况下还是要靠人际代理，而这个工作需要医药代表做，不管是代理制的医药代表还是直营制的医药代表，都得做。

从代理商的八大职能里剥离出六大职能，返点就成立了。

佣金是什么意思？佣金就是医药公司把款回到企业，企业返过来和做营销推广的机构、个人结算，返出去钱返多少合适呢？过去我们都不管，给了底价他自己进行操作，他自己操作空间越大对他的诱惑越大。今年是17个点，17个点让企业承担企业抗不住，企业抗不住让代理商抗，代理商抗得住吗？都扛不住。应该进行一个分摊。

现在购销环节当中，在销售链上有六个环节，企业、企业把货给代理商、代理商把货给经销商、经销商给医院、医院的代理商代表、代理商代表的提成和工作费用。这六个环节里面哪一些可以分摊？

一，假如17个点或15个点怎么可能均摊？让医院均摊医院不干，过去有利润的时候不干，现在更不干，因为他抗不住，这个是不均摊的。

二，医药公司的毛利不过就是三个点，医药公司是不能均摊的。行业成熟将稀释利润。

要接受现实，不是药厂企业赚钱了以后不给，其实药厂代理商没有赚多少毛利，真正的利润都归了谁？越到终端越强势，这就是事实。

医药代表的提成利益能不能分摊一点？过去如果说小企业给代表的提成一般是8到10，如果销量能涨，保证他的收益，甚至于略亏，而且只要工作稳定，那么销售人员承担点可以不可以？

三、代理商希望是要15%左右的毛利，虽然和你算帐的时候都说没有赚钱，特别是对财务绝对说我没有赚钱，没有赚钱那你干什么？在代理环节的利润应该是10%以上，不然这个行业就没有那么大的诱惑。他能承受高开。

这几个环节绝对是可以商量的，商量的前提佣金结算、省代回归以后需要一个信息化管理。

再一个大的问题是：难的不是高开，难的是出去。怎么出去？过去财务可能80到20之间，高开之后给60个点，不用给60个点的，六大职能代理商都没有了，你只给他30到40个点就可以了，为什么是30到40个点？因为货款垫资是谁的就是谁的，所有都是你垫的，品牌营销都是企业做的。我在一本书上专门写到，“企业可以用另外的名目，比如学术推广会等等，企业包括人员编制，曾经让你做的事我都揽过来做，我揽过来做的同时我就产生了成本，而这些成本全有都票”。企业做学术推广，给专家费用要有票。找专业公司给你提供任何服务，他会给你票。企业应透明经营，企业不应该承担法律风险。

高开全价、返点结算，前提是企业内部用学术推广这张牌来把费用提高。刚才忘了讲一点，企业对扣率不太注意，即使注意也仅仅注意影响到中标当中的绝对利润。因为中标的高低、结算，在底价模式时代的获益都归了代理商，所以代理商对纵坐标最感兴趣。

二次计税如何承担

一，制药企业能够得到税收优惠政策，专业化代理机构怎么处理这个问题？

二，企业要不在县里面，要不在市里面，要不属于开发区，企业要尽可能往开发区走，因为开发区里面肯定有政策，而且可以延续。

三，县级政府，有很多的企业就是不到省城就要在县里，因为在县里他是大企业，大企业怎么得到政府支持，地税可以帮助，返你一两个点问题是不大的，地方对你必定重视。有时候财务筹划将会成为亿元以上公司最重要的工作。未来的销售、未来的药品销售不是在市场销售上，而是构建引导力、构建以财务为中心的科学的现代化管理。

关于省代回归，最近我们找了一批省代交流，他们尽量少接品种，要多选择，然后更加的专一地来对待上游企业。我认为过去和代理商的合作是平等的一个关系，当今时代下代理商逐渐弱势，毫无疑问要被制药企业所包裹，特别是佣金以后。你是合作伙伴，但是你是某一功能的合作伙伴，和原来的全局的区域性合作伙伴地位明显下降的，这很正常，是合作代理制走向成熟的一个特征。

当然，企业还可以进行：

定向增发。我记得当时我们所在的企业就把最原始股允许代理商每个人买多少，就算这一轮没有买上，上市以后定向增发，让代理商进入到体制内。

股份置换。商业公司也有可能做上市的，可以不可以和制药企业进行股权置换？

合伙新建公司，把地方办事处转换为公司模式，让地方的经理人和骨干成为股东，企业也占股份。有没有可能共同组建地方性医药公司，企业可以给你一点钱，或者企业给你货的形势等等，新公司所产生的票税都从公司过。

除此之外，还可以进行佣金的结算、信息共享和资源共享。

药企控制利润使药价下降直至保持合理稳定

总结一下主要观点：

第一，医药营销的出路不是单纯地回归直营制。最近很多人说，如果两票制以后，或者流通管理办法执行以后，我们就只有向直营回归。这是一个错误，他不是唯一的，还是可以兼容并蓄的。

第二，要了解企业目前的阶段，企业内部的管理能力和渠道控制能力，品种又好、海归管理人员、市场销售人才，人脉、资金、产品结构都达成全然理性的时候你可以统治，可以在全国开直营店。但是我认为目前的国内的绝大多数企业是没有这个适配性的。

第三，中国文化和中国社会的结构性质。中国人的特点就是自己想当老板，还有中国人的资源模式——15年前我们都非常推崇“乡土操作模式”，就是这个村的人全部出去，就是干活别的不要想，这个时代过了。人有更多的自主性、思维更加自由，如果把自由禁锢在这一块，用你所谓的企业文化去影响别人、去强制别人这个时代一去不复返，所以营销模式在这个基础上搞直营制要遭遇重大危机。

第四，不是代理制不行，是简单粗暴的经营模式可能要逐渐退出。“逐渐”不一定今年就做完了，不是代理制的消亡，而恰好是要为代理制做更深刻的考虑，需要规范，需要更加有体系。

第五是比较重要的一点，若干年只要制药企业的药品销售的最后节点是抢夺处方权。目前的模式无非就是直营，调控的只不过是暴利。

第六，制药企业理性控制利润，使药价下降直至保持合理稳定，才能保证供药市场长期稳定健康发展。

这是我本人的一些观点，在我过去写的三本书里都有体现。我本来想在去年七月份出第四、第五本书，结果到十月份发现医疗政策陡然转换，搞得大部分内容又得重写。今年总认为可以印刷了，又遭遇了药品流通环节价格管理办法，这么一来很多东西又要变化了，写作没有政策变的快。第四本书我是想为中国的企业贡献自己的才智，祝愿我们的企业能够决胜市场，走向世界。