药企经营：专业化发展没有“天花板”

 [案例背景]

雅培制药3月21日宣布，将拆分后新的制药公司命名为雅培生命（AbbVie），新公司名称由雅培和vie组成，后者指代拉丁词根vi，也就是生命的意思，以更好地体现公司的起源和目标。雅培制药公司在去年就宣布了拆分自有药物制造部门和多元化医疗产品业务的计划，并表示将在2012年年底之前完成业务剥离，这些都预示着雅培制药将放弃多元化经营战略，而转向专业化经营。

相类似的国内知名案例还有，白云山制药股份有限公司在上市之初的经营范围涉及到了医药、医疗器械、保健品、商业、物资、房地产、证券、计算机软件、房地产中介等十几种。然而，多元化之路并不那么容易走，1997年，白云山制药收缩业务，一次性剥离不良资产8.18个亿。此后的白云山制药在回归专业化的道路上越走越快，公司将原来企业的医药部分进行重新整合，引入新的医药业务，放弃非医药业务。至2003年，白云山制药明确了将“抗生素专业化”作为公司的发展战略，公司也随之迎来了第二次崛起。

上述案例的两家企业分别在国际和国内享有较高的知名度，也拥有较强的生存能力，然而，他们的多元化发展道路走得却并不顺利。国内医药企业是该走多元化还是专业化的发展道路，一直以来都是行业争论的焦点。也许我们可以在简单分析一下我国医药企业的生存现状、市场发展空间，同时结合多元化所应具备的条件之后，才能有些许清晰的判断。　　

[深度分析]　　

“小”企业迎来大发展　　

和国际上的医药大企业比较起来，目前我国的医药企业还都太多太小。在全世界范围内来看，美国的医药市场可以说是相当巨大的了，其医药企业也只有几十家；相比而言，中国目前的医药市场比较小，但中国的医药企业多达3000多家。就其中的百强企业而言，拥有10亿元人民币以上销售额的医药企业就算规模很大了，但折合成美元不过2亿～3亿美元，在国际制药企业中只能算是微不足道的小企业了。

对于传统的中药企业来说，虽然国内现有中药企业l100多家，但年销售收入1000万元以下的中小企业占了60％以上。众多中药企业仍沿袭几十年前的工艺技术，极少采用高科技成果，大部分生产企业产品技术含量较低，新药研究开发能力较弱，管理能力及经济效益较差。而对于政策利好的生物医药而言，虽然随着疫苗市场的扩容，产业将进入快速发展时代，但是不容忽视的是：作为长周期、高投入、高风险的医药子行业，国内疫苗企业最为薄弱的环节是技术研发，因此，国内生物医药企业是否能突破研发瓶颈，顺利迎来疫苗产业乃至整个生物医药的春天，也将面临着十分巨大的挑战。

数据显示：截止到2010年年底，我国40～60岁人口约占总人口的15.76%，总人口数超过2亿人，60岁及以上人口占13.26%，人口老龄化带来的最显著特点就是患病率大幅提高。伴随我国人均可支配收入的持续增长，社会医疗消费能力在不断增长，老龄化与人民生活水平的提高将带动中国医药消费需求迎来新一轮更加快速的增长。来自SFDA南方医药经济研究所的数据表明：我国医药工业连续10年保持着21.82%的增速，未来10年我国医药工业总产值的复合年增长率有望达到21.98％，到2019年达到73，813亿元。

此外，新医改以来，我国一直致力于改善居民医疗保障水平，截至2010年，我国医疗保障制度已覆盖超过12.8亿的人口，形成了以城镇职工、城镇居民和新农合为主的医保新体系，覆盖全国90%的城乡区域。毫无疑问，随着新医保体系的逐步完善，居民医疗报销水平的稳步提升，我国的药品消费需求将持续增长，这将极大刺激药品消费市场，带动行业的快速发展。

[延伸思考]　　

专业化的三个“出口”　　

一个企业究竟应实行专业化还是多元化经营，这取决于企业所属行业、管理能力、规模实力、发展目标等一系列因素。其实，大多数多元化经营的大企业集团，在创业初期都是专业化的，它们在专业化经营的基础上开发关联产品，走出一条主导产品多样化的道路，以其品牌为纽带开发系列产品；还有些企业在专业经营基础上由生产关联产品到非关联产品，逐步过渡到多元化经营。

实施多元化的企业一般具有以下特征：企业的主业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有了一定的优势；企业有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新领域开拓；领域与企业原有经营领域要保持足够的关联性。

著名的管理战略专家阿尔·里斯在《聚焦法则：企业经营的终极策略》中指出，从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：“在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。”

目前，中国医药企业规模较小，多以仿制药品为主，医药企业又是风险较高的技术密集型企业，多个医药企业多元化失败的事实说明，现在还不是实施多元化的最好时机，应该走专业化的道路。中国医药企业在专业化发展过程中，应该切实从以下3个方向下功夫：提高企业核心能力、重视企业规模效益、加强企业品牌意识。

提高企业核心能力

企业核心能力实质上是企业能力的一般逻辑推理，核心能力的大小体现出企业持续竞争优势的强弱。企业核心能力至少具有3个方面的特征：有助于实现顾客所看重的价值、是竞争对手难以模仿和替代的、具有持久性。对于我国中小医药企业而言，提高企业核心能力，通常可以从3个方面入手：企业核心管理能力、企业核心技术能力、企业核心市场能力。

在实践操作中，中小医药企业可以根据自身的条件，采用“发展优势、完善劣势”的方法从3个维度来提高自身的核心能力，而且，从某种意义上来说，这3个方面是互相影响、相互促进的。关于企业核心能力是否提高，可以根据企业的实际情况，在第一维度核心能力的基础上，分解出二级可测评的评价指标，例如：“市场营销能力”可分解为：主导产品的市场占有率、主导产品的品牌知名度和美誉度、销售网络覆盖率、售后服务和用户满意度，等。再例如：“生产制造能力”可分解为：制造技术的先进性、生产制造的柔性与应变能力、主导产品的质量控制能力、制造成本的控制能力，等。

中小医药企业应形成并不断强化企业的核心能力，通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，加强专业化的研究，做精做深，这或许应该成为我国中小医药企业战略发展的主要方向。　　

重视企业规模效益

规模化是医药企业实现成本领先和形成规模效益的重要前提。对于中国的大多数医药企业而言，除了提高自身核心能力，不断发展壮大以外，中小医药企业也可以尝试借助外力来扩大自身的规模，通过规模效应来提升自身的市场竞争能力。

一方面，与外资企业进行合资。合资医药企业在中国发展多年，已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象，这是长期市场培育的结果，更是企业持续成长的基础。同时，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。仿制药在全世界医药领域都是一块“大蛋糕”，国内中小医药企业可以借助外企技术实力，以及领先的运营盈利模式，瞄准时机，抢占国际国内市场。比如：2011年6月3日，海正与辉瑞共同投资设立合资公司；7月22日，先声药业集团与默沙东正式签署框架合作协议,双方将在中国成立合资企业；9月6日，复兴医药与瑞士龙沙集团在上海成立合资公司，瞄准中国市场急需的又具有高技术壁垒的仿制药物，等等。 

另一方面，与内资企业进行合作。如果说和外企合作更多的是借力于对方先进的技术和领先的运营模式的话，中小医药企业和国内企业合作时，可以更多地从价值链的上下游环节入手，专注于自己擅长的某个环节，通过战略合作的方式完善自己不擅长的环节。如今，已有一些国内的医药企业开始意识到了优势互补、加强合作的重要性：2011年8月31日，中恒集团与广州医药集团、九州通签订了战略合作协议，分别就药品科技研发、销售物流配送展开合作； 12月8日，华北制药和九州通签订了《华北制药股份有限公司与九州通医药集团股份有限公司合作意向书》； 12月9日，广州医药集团与老百姓大药房连锁有限公司宣布达成战略合作。　　

加强品牌意识

对于医药企业而言，其生产工艺、企业定位是塑造品牌影响力的基石。医药行业不像其他行业，可以通过价值链上的各个环节来标新立异。对药品而言，顾客看中的是其疗效（包括毒副作用）；对医药企业而言，消费者对诚信、安全、公德心等方面的要求远远高于其他行业。

由于我国原料药处于制药产业链的底端，附加值较低，生产过程中产生的废水往往治理难度大且处理成本高昂，另外低端原料药利润微薄，企业创新升级能力有限，不得不继续在低端市场竞争，两个方面的原因促使众多国内医药企业环保意识淡薄，品牌意识缺乏。

研究表明，在世界著名制药企业中，拥有良好品牌的产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关关系。因此，国内医药企业在提高自身核心能力和扩大规模的同时，一定要尽早着力于品牌建设，提高危机处理能力。如修正药业的“良心药、放心药”，就是企业品牌建设的良好代表。　　

很多人问董明珠，格力只是单一做空调业务，你们是不是已经碰到了天花板？她的回答是：“无论市场环境怎么变，专业化没有‘天花板’效应，因为技术总会不断往前走，总会有不断的创新出来。”

事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。对于规模尚小、经验缺乏的大多数中国医药企业来说，现在还不是实施多元化的最好时机，应该坚持走专业化的道路。

核心管理能力

◇高层领导能力

◇战略管理能力

◇组织管理能力

◇企业文化能力

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核心能力

评价体系

核心技术能力

◇技术研发能力

◇生产制造能力

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核心市场能力

◇环境整合能力

◇市场营销能力

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