海正集团有限公司董事长白骅：新海正新征程

无论从规模,还是销售额上,平均年增长率均能保持在两位数以上的海正,是这个以数字论英雄的时代中不折不扣的胜者。但在很多人的心目中,浙江海正药业股份有限公司(以下简称“海正”)打着的标签还是“领先的原料药生产企业”。

 浙江海正集团有限公司董事长白骅

董事长白骅其实已经意识到,过去几十年海正一直赖以发展的生产型模式到了需要改变的时候。曾经帮海正站起来、富起来、大起来的阿霉素、阿佛菌素和他汀类产品,已难以继续为海正今后高速的发展注力。海正需要从一个“无名英雄”式的供应商角色转变为跨国药企心目中有着关键地位的合作伙伴,要从高端原料药的生产者转变为自主制剂品牌的制造者。

当然,如果把海正仅仅想像成借助原料药生产优势继而简单地向制剂生产企业转型似乎还有些狭隘,其实,海正是要以全球化的视野寻找下一个10年中的产业链发展模式来体现企业价值,以适应丛林生长法则。

实干是基因,创新是骨血,眼光决定了起步的高度。从产品多样化的选择,到技术升级创新,海正只做质的不断提升而不追求量的无限放大,执着于药物创新,在产业链的不同链条上进行国际投资布局,与跨国制药企业进行多方位的资本合作,海正开创出了一片自身产业化的天空。此时,海正不希望只是追随者,而要想跟上领先者的脚步,只有站在更高的地方,眺望着远方,思考着脚下,在与领先者一起创造的过程中,去领悟全球领先的制药企业在研发、生产、营销中体现出的管理精髓,去寻找取得持续发展的利润关键。从这个意义上来讲,海正真正的跨越式发展其实才刚刚开始。

牵手辉瑞

2月18日,海正与全球最大的制药企业辉瑞公司在美国洛杉矶签订《合资框架协议》,双方合资成立“海正辉瑞制药有限公司”。而此次框架协议是在中国国家副主席习近平访美期间,中美双方在洛杉矶举办的“中美经贸合作论坛”的大背景下签署的。

这其实是辉瑞在中国投资成立的第一家从药品研发、生产、销售一体化的合资公司,也是辉瑞继在巴西、印度之后在海外建立的第3家合资公司。为此,辉瑞用几年的时间考察了国内数十家医药企业。辉瑞为了在国内寻找合作伙伴还是颇下了一番功夫。当时的一组来自IMS的数据还是引起了辉瑞的注意:IMS总结了40 种今后10 年内国内即将卖得最好的药品,令辉瑞惊讶的是,海正居然能生产其中一半的产品。据悉,合资公司总投资2 .95 亿美元,注册资本2 .5 亿美元,其中,海正药业、辉瑞公司分别以现金、实物等出资,各占合资公司注册资本的51 %、49 %。

这次合作被双方都寄予了厚望,用辉瑞中国区总经理吴晓滨的话就是:“两家企业一起来做一件谁都不可能单独做到的事情。”除了有着极好的硬件设备之外,最让吴晓滨印象深刻的是,海正整个管理团队一直坚持着的愿景:提升国家仿制药的水平。这让双方在处理许多谈判中遇到的困难和矛盾时均拿出极大的诚意,辉瑞罕见地不坚持控股。

辉瑞寄望扩大其仿制药全球业务,而正好能够借助海正在原料药生产方面的优势为其仿制药的品质提供保障;而海正则渴望通过与跨国制药企业同步发展,系统掌握一整套规范的医药营销套路,从而迅速完成产业链升级。

白骅认为合资公司将分两步走,先从国内仿制药市场入手,最终将会供应全球仿制药市场。据悉,辉瑞在全球有100多家工厂,加工企业有300多家。类似这种与海正的合作方式,辉瑞只在“金砖四国”中的巴西和印度尝试过。辉瑞希望打造一条动态的全球式的仿制药供应链条,海正则可以学习世界一流制药企业的研发、生产和销售模式,为海正培养出一批可以熟练应用和掌握先进营销理念的人才,转变国内仿制药销售企业那种相对简单的销售模式。而更为重要的是,海正能够进入到辉瑞的仿制药全球化供应链当中。不但拉动其原料药生产扩大,而且带动海正制剂业务做大。

打造全球化

一直以来,海正的国际视野备受业内称赞和认同。向国际要市场、要技术,一开始就根植于海正的发展思路中。可以说,海正的每一步跨越都与其主动融入国际,善于向国际先进水平学习密切相关。

海正是国内同行中获得国际认证最多的企业,产品在30多个国家和地区销售,有25 个产品通过了FDA认证,17个产品获得了COS证书。但白骅现在着手打造的是全球化战略,这需要他在日趋复杂的环境下在全球范围考虑公司的市场与资源分布,充分地利用公司的核心竞争力,及时运用技术开发、管理创新中的成果。

2005 年,海正总投资30 亿元,占地625亩,在杭州郊县创建了海正药业(杭州)公司,建立植物提取生产线、发酵生产线、制剂生产线,其口服固体制剂年生产能力为75 亿片。这一在当时备受争议的投资举措进一步提高了海正的国际竞争力。在2011年4月的海正股东投资会上,白骅感叹:“没有这个基地,海正就没有今天在国际上的地位。如今,10家跨国制药企业有9家都看好富阳基地,而现在看来,这个步子还不够大。”

除了硬件投入,海正还超前引入先进的管理体系。在中国大部分地区和行业对EHS管理体系还只有概念认识的时候,海正就已经在着手建设EHS体系。EHS管理体系是环境管理体系(EMS)和职业健康安全管理体系(OHSMS)两体系的整合。体现了企业在环境、职业健康安全保护方面的总方向和基本承诺。EHS管理体系可以减少伤害、事故、污染物、废物、经营成本和潜在不利因素,提高可造性、效益、信誉和可信度。

由于竞争环境和竞争规则的迅速改变,跨国公司在社会责任和EHS方面的规则、要求、行为,已经全面加注于相关的供应链企业上。医药市场的门槛已从起初的药政注册标准过渡到EHS审计等深度广度标准。要纳入国际医药绿色供应链,成为大公司的供应商和战略合作伙伴,企业的EHS体系运行和管理必须达到国际要求。曾有一家跨国制药企业的代表在现场考察了海正的EHS体系的运行情况后表示:“曾经见过很多CEO,没有见过像白总这么重视EHS的老板和了解EHS这么清楚的老板,这让我们对海正非常有信心。”

在世界卫生组织(WHO)组织的抗“耐多种药物型”结核病药物的合作项目中,礼来公司决定将其发明和生产的两种治疗耐多种药结核病最有效的抗生素,即卷曲霉素和环丝氨酸的生产技术、配方和商标无偿转让给结核病高发国家的合格生产企业,并为这些企业的设备采购和生产设施改造提供资金援助。通过全球性药厂战略性招标,海正获得了该项目主要产品的生产销售权。这是中国公司第一次获得这样的订单。海正与一家印度企业一起,分享5.6 亿美元的订单。

海正还先后与雅来、先灵-葆雅等跨国企业合作创立了全新的“原料药盈利模式”,而这种原料药外销和原料药合同生产也有效地保证了海正盈利能力增长。可以说,海正已经具有了国际化项目管理的综合能力。

与此同时,海正也在积极地为全球化营销布局。2010年3月22日,海正投资150万美元,在美国新泽西州注册成立了海正的全资子公司海正药业(美国)公司,经营范围包括新药及工艺研发,技术合作、技术转让;代理销往美国市场的化工中间体、原料药、制剂产品的FDA注册,以及临床实验等事务;代理原料药、制剂产品在美国市场的销售。2010年2月,海正出资980万美元,认购美国一家制药4.5%的股份,此举不仅实现了海正原料药通过该公司扩大在美国的销售,还升级为制剂出口。

创新引擎

很多在国内不规则而快速变化的市场上成长起来的企业,很难顾及到为建立长久的、可持续的竞争力产品而进行研发。但技术出身的白骅,则一直从战略高度考虑5 年、10年,甚至是20 年以后海正的下一个利润增长点,并有条不紊地进行系统地技术开发,进而不断地构筑出重磅产品品牌。海正有3个研发基地,分别在台州、杭州和北京。海正也是最早引进海归高科技人才的国内制药企业。在海正,有的研发人员的年收入甚至超过了董事长白骅。而海正的研发创新形式,也从引进一个两高级科研人才,到引入一个研发团队,再到与跨国药企进行创新药物研发合作。

2005年以后,海正原料药外销业务走出了靠单品种支撑业绩的时代,抗肿瘤药逐渐成为稳定利润的来源之一;同时,内分泌和驱虫药等增长迅速,成为新的利润增长点。之后,海正开始从传统药品制造向自主创新发展转移。海正共开发了新药135个,高新技术产品的贡献率达70 %以上;共承担了国家和省级科技项目43 项,其中国家级新药项目31个。2010年底,海正成功进入“中国万种微生物基因组计划”和“国家重大(磅)级药物品种产业化技术创新联盟”等7个创新联盟。

经过5年的品种结构调整,海正拥有了比较平衡的产品组合。一是内分泌药销售增长迅速。内分泌药物通过技术工艺攻关和抓住专利过期的机遇,已成为海正新的销售额和利润增长点。内分泌业务从2005年收入0 .1亿元增长至2010 年2 .55 亿元。公司在内分泌领域上成功培育成大品种奥利司他,2010 年收入1 .78亿元,成为商业化品种。二是抗肿瘤药系列保持稳定增长。近5 年间其销售收入翻了一番,从3 .39 亿元增长到6 .67亿元,复合增长率达到15 %。虽然心血管药物因售价下跌明显,销售额有一定下浮,但抗感染高利润的新产品替代了低利润率的老产品,销售额和利润得到极大提高,收入从2005 年的1 .78 亿增长至2010 年5 .10 亿。

此外,海正持续加大新兴业务的技术研发。建成了基因工程重组蛋白药物和抗体药物两大技术平台,重点发展以胰岛素、抗体药物、重组蛋白以及血液制品为主的4大类产品;20

多个在研项目中已经有1个抗体药物进入临床Ⅲ期,1个基因重组蛋白药物获得临床批件,目前待申报项目有6项。创新药完成了近500 个化合物的药效筛选、10 个候选化合物的药理研究,申请国内国际化合物专利5 项,有3 个新药2011年有望申报临床试验。同时新开拓了光敏剂、光动力诊断和治疗仪器一体化研发领域。保健品形成了梯度品种结构,已有谷胱甘肽等3个在线品种,还有多个品种处于研发阶段。

“这些新技术和新产品产生的效益在未来5 年内一定能显现出来。”白骅自信地对《医药经理人》表示。

转型跨越2006 年,白骅在内部年会上直言不讳,海正整体毛利率将下降至30%以下,其中抗肿瘤药面临下降20 个百分点,心血管类下降11个百分点,抗寄生虫药的毛利率将下降为3% 。白骅直接指出:再也不可能像过去那样总能找到“高利润区域”,更不可能长期独占“高利润区域”。

他坦言,单个产品打天下的时代已经过去,曾经帮助海正站起来、富起来、大起来的阿霉素、阿佛菌素和他汀类产品,已难以支撑海正的发展大局,以发酵产品当家的局面已经打破,随着国内人力成本的提高和环保要求的日趋严格,原料药成长的瓶颈也愈发明显,“重新组建海正的产业链和产品结构成为了刻不容缓的事情。”转型成了海正的“头号工程”。白骅提出了五个转型,一是从原料药出口向品牌仿制药制剂出口延伸转型升级;二是从化学药向生物药转型升级;三是从仿制药向创新药转型升级;四是从生产型向研发型、营销型转型,加大营销网络和自主营销能力建设力度;五是从单一产品经营向产业与资本经营相结合转型升级。

这其中,向制剂转型是重中这重。而在中国制药企业领域,原料药企业向制剂转型鲜有成功者。白骅请来国际知名的投资公司麦肯锡为海正做调研,给出的评价是,海正是一家拥有生产文化的企业。这正是摆在白骅面前的难题:海正拥有原料药企业的成长基因,讲究成本和效率。在进入国际市场之初,凭借这一优势可以迅速打开局面。但是,进入更为复杂的制剂市场,更加注重营售策略,产品质量,以及对药政的理解和运用,这是海正很难把握的角度。

白骅把海正四大基本能力从高到低排了个序,依次为:生产、管理、研发、营销。而高成长企业的排序则是营销、研发、管理、生产。“海正要具有向客户和市场‘销售’自身产品标准和业务模式的能力。”白骅强调。

“海正的营销应该是卖创新的营销,而不是卖大路货的营销;应该是能卖能力优势的营销,而不是去卖价格和成本优势的低廉营销;海正给客户带来的价值是‘TCO(总拥有成本)’的领先,而不是一单、一品的领先,在海正获得的收益也不是一单、一品的收益,而是可持续的收益,也不是低价格带来的收益。我们的营销是多口的,药政注册、质量管理、EHS管理、产品研发管理、生产与装备,都是公司级营销不可或缺的环节,承担着普遍的营销责任,海正的产品营销从药政注册开始就开始了,而不是诉诸于个别人或个别部门。”白骅不断地向高管们强调。

2000 年,海正收购了浙江省医药工业有限公司,为国内制剂营销铺路。2006 年,蔡时红副总裁担任该公司董事长,使得近几年来海正国内制剂品种销售占比增长迅速,国内制剂业务成为海正重要的业务板块,2011年,国内制剂销售是5 年前的3倍多,而制剂的毛利贡献已远超原料药毛利贡献。2012 年,海正继续扩大销售队伍规模,期望再上一个平台。

此时,通过海外投资合作等多种形式,海正国际制剂业务也发展迅速,口服固体制剂生产线已通过澳大利亚、德国、英国等认证;海正也从最初的只能做非药政市场的贴牌加工业务到承接国外大公司场地转移项目、与欧美客户进行共同研发从而进军欧美等高端药政市场,并有10 个制剂品种在8个国家注册,氟伐他汀胶囊和他克莫司胶囊通过与国外客户合作进入欧盟市场,创立了“自主品牌制剂商业新模式”。未来,海正计划每年向FDA申报10 个品种,累积50 个,其中5 个为WTO组织采购品种,40 个FDA品种,5 个欧盟品种。

在海正成立55 年的大会上,白骅确定了海正“成为综合性大生物制药与技术集团”的中长期定位。对于海正来说,这将是一个意义无比重大但也非常艰辛的过程:从潜心学习开始,逐渐掌握并运用以世界公认的市场规则以及现代营销与沟通技巧与世界各地的消费者交往,直至海正化蛹成蝶。