从“马布里”谈药企人才引进

 医药企业应破除人才完美的观点，依托引进人才的管理实践形成适合本企业的管理体系，建立科学的人才流动机制，最终依靠体系管理，这样才有助于企业的长效发展。

马布里：“独狼”→“毒瘤”→“马政委”

在NBA赛场征战的12年中，马布里以两届NBA全明星球员，场均19.3分、7.6次助攻、3个篮板、1.2次抢断，为他的NBA职业生涯留下了骄人的成绩。离开森林狼后，马布里在尼克斯拿着2000万美元的高收入却不打球，和大部分美国媒体闹翻……马布里进入人生的低谷，开始自暴自弃。懂得感恩的马布里说是中国球迷的热情融化了他内心的坚冰，在CBA马布里重新站了起来，再次迎来了辉煌。

从全球顶级的NBA来到CBA，马布里算得上是海外引进的高端人才，按说，他应该像块金子一样，放在哪里都熠熠生辉。然而，在CBA的3年里，马布里先是去了革命圣地山西，尽管在山西队的15场比赛里，他场均拿下22.9分和9.5次助攻，和团队高度合作的他也没了“独狼”的影子，然而马布里还是遭到了山西队的弃用。之后马布里来到武术之乡佛山，在那里他打得顺风顺水，场均25.2分和5.7个篮板，他成为佛山队引进最为成功的一名大牌外援，但现阶段的佛山队显然不是马布里实现梦想的地方。于是，马布里主动“跳槽”加盟北京队，在这里马布里终于实现了自己的诺言，带领北京队拿下2011～2012年度CBA总冠军。加盟CBA 3年之后，马布里终于完成了个人心灵的洗涤，成就了一段从“独狼”到“毒瘤”，最后升华为球迷心中的“马政委”的历程，而马布里的成功无疑也是CBA引进人才的成功。

西方先进的医药企业就像NBA，行业发展成熟，竞争激烈；而中国的医药企业就好比CBA，行业高速发展，市场竞争却并不充分。受到医药专业人才培养模式滞后、培养规模偏小等不利因素影响，国内医药人才的供给速度远远达不到行业发展的要求，医药人才缺口巨大，尤其是医药高端人才更是稀缺。

“人才是医药企业的核心竞争力。”上海市生物医药行业协会副会长陈少雄表示，“中国医药行业的人力资源管理面临着人才特别是稀缺人才的引进和培养、管理层的领导力开发、薪酬福利体系优化、企业文化整合等多方面的挑战。”单从人才引进角度而言，医药企业至少需要解决好以下一系列问题。　　

引进人才需量体裁衣　　

很多中国医药企业想引进人才时，首先想到的是找一个国际或国内同行业先进企业的对应岗位，认为“拿来”就能发挥作用，这其实是个误区。

曾经有一家企业，引进了一位擅长经营的人才，这位管理人才本人也是雄心勃勃，准备发挥其业务方面的经验和才能，以期帮助企业改善其盈利模式，提升盈利能力。然而上岗后不久，他发现企业对自己的角色定位更像是顾问，他的工作和实际的业务管理并不直接关联，这种定位既不符合他本人的职业发展规划，也不是他所擅长的领域，所以很快他就离开了。现实中很多医药企业在拟定招聘计划时，自己可能都没有想清楚到底需要找什么样的人才，有的甚至只是从网上下载了一份岗位说明书，然后参照着此份岗位说明书引进了人才，这样的人才自然并非企业最需要的，人才引进后也不能很好地发挥作用。

因此，医药企业在引进高端人才的时候，需要思考两个重要的问题，一是企业要明确什么样的人才是本企业所需要的，二是要明确这个人才进来以后发挥的作用有哪些。这两个问题，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。要知道，最佳实践的“拿来”是要量体裁衣，符合企业的真正需要，因此，医药企业在着手引进人才时，要切实做好以下几件事情。

首先，盘点企业现有的关键岗位和关键人才。做人才盘点时，需要根据企业战略发展目标和年度工作规划，梳理企业的核心业务流程，结合企业的岗位设置、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，最终确定需要引进人才的招聘需求；

其次，根据已经明确的招聘需求进行职责描述，进而确定任职资格要求，以此为依据再去外部寻找合适的人才；

最后，建立人才定向引进机制。有了显性的任职资格要求后，企业应该通过多条人才引进渠道，比如通过专业医药招聘网站人才库、同行业定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才进行全方面搜索。高端人才的引进通常是需要一定周期的，因此企业在锁定了几个候选人之后，需要设置专人负责对这些关键人才进行长期跟踪。 

回过头来看，作为CBA中热衷于引进人才的佛山队，在引进马布里时未必做到了“量体裁衣”。大家都清楚，马布里加盟佛山队多少有些仓促也有些无奈。马布里在佛山，虽然他和球队相处很融洽，但却不是佛山现阶段最为适合的人才，也正因如此，佛山队才友好地放了他一马，没有用续约来为难他，让马布里顺利地加入了更适合他的北京队。　　

实现人才效益最大化　　

在引进人才的过程中，医药企业就需要开始考虑引进人才与现有的人才及队伍是否配套的问题。通常，人才之所以能体现出特有的价值，与他所在的环境支持是密不可分的，通常他们所在的企业都是具有丰富实践经验的企业，具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确。在这样的企业里，这些人才要么管理才能卓越，能站在很高的层面运筹帷幄，实践层面依靠下属团队执行；要么专业才能超群，是某一具体领域无法替代的专才。因此，中小医药企业在决定引进这些人才时，就需要考虑清楚能给他们提供什么样的空间与支持，帮助引进人才生根发芽，在企业发展下去，发挥出应有的作用。

此外，医药企业还需要考虑怎样的配套机制才能帮助引进人才发挥出最大作用。有的医药企业家认为，与其想办法改变内部人的观念和能力，不如直接招一些具有先进理念的外来者，让这些人帮助企业把事情做好就行了。其实，如果一个企业的运营机制和管理体制不进行调整，即便从外面引进一个能人，他的力量也是有限的，最终，引进人才不是存活不下去，就是为了生存下去而被同化。当然，也许有些医药企业的配套机制很难马上建立起来，或者希望引进人才帮助建立配套机制，那在选择人才时，良好的管理意识和总体发展意识就应该成为选择侧重条件，如更加注重选择实际工作能力强的人，选择具有大局观和发展观的人，选择可驾驭企业的整体能力强的人。 

从某种意义上来说，马布里在山西时，山西队没有考虑怎样的配套机制适合他，或者说不愿意给予他相应的配套机制；马布里在北京时，北京队的现有人才和队伍与他的能力相对匹配较好。所以就有了山西球迷对马布里的谩骂和北京球迷对马布里的热捧，其实，马布里还是那个马布里，不是“仙”来不是“魔”。　　

消除人才依赖心理　　

由于各种原因，部分中小医药企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

笔者曾经与一位医药企业老板探讨人才引进问题，笔者问他是否允许引进人才带上自己的小团队，这位老板很惊讶：“招他进来就是希望他具备全套能力，如果这个人还得再带一队人才能完成工作，我们岂不是招了个‘爷’进来？”这种理解其实代表了很多企业的普遍心理，他们往往寄希望于一个引进人才就能将企业所有面临的问题统统解决。其实，人才就是具有一技之长，能为企业所用的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面可能表现平平，他毕竟是人，也会有他的弱项和短板。因此，医药企业应破除人才完美的观点，依托引进人才的管理实践形成适合本企业的管理体系，建立科学的人才流动机制，最终依靠体系管理，这样才有助于企业的长效发展。

当然，有些医药企业在引进人才时，也清楚引进人才不是完人，要想让引进人才发挥出应有的作用，需要与内部管理进行对接，但却对此过程所需的时间未做好充分的心理准备。我们需要认识到，一个企业不管发展多久、规模多大，都会带有自己的文化和行为方式，一个外来的引进人才初来乍到时，对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，恐怕很难在短时间内完全了解，更不能奢望其很快就显现才干，创造惊人的成绩。其实，引进人才与企业的对接需要分阶段和分步骤，有时候还需要为其搭建合适的桥梁，帮助其渡过适应期，进入融合期，假以时日，当引进人才步入创造期后，其才能就能充分发挥出来。

仍以马布里为例，虽然他在山西和佛山没有创造出辉煌的成绩，但不可忽视的是，在山西队的适应，与佛山队的融合，这些历练和磨合都帮助马布里逐渐理解及适应了中国的社会环境和人文文化，为其顺利融入北京队奠定了基础。可以试想一下，如果马布里加入CBA时，直接加盟的是北京队，情形未必如今天一样。

PS：　　

当然，对于医药人才而言，一旦选择了加入新的企业，也要做好充分的心理准备，要有坚定的信念和强大的信心，就像马布里一样，“相信没有不可能的事”。现在如果再去网上搜索“马布里说要拿总冠军”，依然可以找到一些球迷讥讽他的言语，其实也许真的如同球迷讽刺马布里所说的，“我觉得就算是科比、詹姆斯来了也拿不了总冠军”，而马布里做到了，是他坚定的信念帮助他创造了奇迹。

同时，马布里还有更可贵的地方，那就是他把个人品牌看得比钱重要。马布里从不避讳他来中国是为了推广个人品牌星布里（Star-bury），但马布里从来没有把这一点放到篮球之上，他总是像“政委”一样鼓励队友，强调要获胜，要拿总冠军；也总能在比赛艰难的时候，顶住压力，带领全队走出逆境。毫不夸张地说，马布里虽然不是队长，但谁都不怀疑他是一支球队的精神领袖。医药人才如果也能像马布里这样，那他离成功也不远矣。（余玲玲）