BSC让绩效管理升级

无法忽视的问题

对于处在高速成长和扩张阶段的连锁药店而言，绩效管理既是人力资源管理的核心工作，更是企业提升竞争力所必需。

当前连锁药店绩效管理的总体趋势是——普遍引入平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）技术，并将薪酬激励与绩效考核挂钩，以调动员工积极性。

但是，连锁药店在运用BSC进行绩效管理时也存在一些不容忽视的问题：

首先，BSC的各项指标需要不断调整，各项数据须经长期积累，才能发挥绩效管理的真正功效。单店扩张式发展很难在短期内形成规模经营和规模效益，也不能体现品牌优势和有效地降低营运成本；而通过资产重组、购并则可以迅速越过新开药店“一年亏、二年平、三年盈”的发展阶段，实现企业的低成本扩张。不过，连锁药店频繁的并购重组却不利于稳定地推进绩效管理。因为原有的绩效管理方案难以迁移，不便统一考核。与资产清理和财务整合相比，基于绩效管理的激励约束机制短期内难以建立。

其次，总体发展战略与药店部门战略协同性差。总部往往强调规范经营和风险控制，以实现长远战略目标；而门店经营者则偏重于如何提升门店的运作效能以获得短期利润。面对药店规模的增长，总部必须在全面、公正地评价每一个门店的销售经营指标的同时，避免各单店为追求局部利润最大化而影响企业整体价值的最大化。

第三，人员流失率高，绩效管理难度大。有调查表明，连锁药店管理人员和职工的离职率都较高，其中店长及总监级以上管理人员流失率最高，人员流失率高的部门主要集中在营运、行政人事和策划部门。由于业务和人员不稳定，很多指标也不稳定，尤其是涉及上下级互相评价的非量化指标，无法得出较为准确公平的判断，绩效管理难度相当大。

连锁药店在我国还是一个年轻的行业，不少企业的成功主要依赖于商圈和经营地点的选择，经营方式以粗放式扩张为主，对长远战略和内部管理重视不够。一些企业寄望于通过模仿成功企业的模式来进行探索和改良，无法在BSC的使用中进行创新。很多连锁药店仅采用几个简单的静态指标来评价绩效，通常为员工离职率、财务利润和市场份额等，缺乏与业务的动态关联。

此外，许多连锁药店还习惯于采用家长式领导来管理员工，并雇用低技能、低教育水平和低培训的员工，养成了员工对企业或上级的依附心理。员工对绩效管理和决策的参与程度较低，信息共享程度很低。

从近几年的实践来看，BSC在中国连锁药店的应用并不顺利，很多连锁药店推行平衡计分卡时，往往不得要领、事倍功半，甚至运行效果与预期大相径庭。

个中缘由可以归纳为：企业对BSC的认识不够深刻，对内在的逻辑性认识不足；战略本身不明确，没有根据企业自己的实际情况设计BSC，未选择合适的切入点；内部流程不规范，管理制度不完善，监督机制不健全；缺乏高层的充分支持，仅仅是某一部门（一般为财务部门或人力资源部门）主导实施，执行难度大，考核流于形式等等。

以BSC为基石的评价体系

众所周知，BSC充分发挥效用依赖于科学合理的绩效评价指标体系。BSC的核心是通过财务绩效、满足客户需求、内部运营流程、学习和创新等四方面的因果联系展现企业的总体战略，兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、外部和内部业绩，以实现绩效评估的目标——绩效改进与战略实施。其中，财务绩效指标体系是根本，客户业绩指标是关键，内部运营业绩指标是基础，学习与成长业绩指标体系是源泉。

以门店的考核为例，其管理绩效的综合评价就应结合财务指标与其他绩效指标，才能展现门店管理层的管理水平。内部约束激励机制、财务管理模式、监督反馈机制、道德水准、企业文化等因素都直接、间接地影响着门店管理层的绩效。因此，财务评价和其他方面的绩效评价相结合时，不能轻视具有重大影响的各种相关因素，尤其不能忽略那些不易量化的非计量指标。

当然，各项指标所占的权重也可因企业发展的状态，以及强调的重点而调整，比如企业强调规模扩展，重视市场份额，就应加大营业额的权重，强调流转效率则可加大商品周转率所占权重。

毋庸置疑，指标体系的建立必须紧紧围绕战略目标进行，建立BSC的一个重要前提是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，可转换为部门目标和个人目标，并能始终保持三者的一致性。

非财务指标：构建BSC的重点

连锁药店以往的财务指标过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长各单店急功近利的思想和短期投机行为。同时，财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时、具体地反映最近或在未来一段时间某部门、某门店、某个人能为公司创造多少价值。而非财务指标主要优势在于面向未来。

其实，由于学习氛围、创新能力、团队精神、客户满意度、风险管理水平等非财务指标较为稳定，短期内变动不大，需长期努力才能改善提高，与财务指标相比其实际上更能体现连锁药店的综合实力。因此，BSC指标体系中应纳入非财务指标并适时调整。

例如，人才培养效率就应纳入连锁药店的学习与成长指标范畴。实际运作中，由于连锁店为实现规模效益，必然要开设较多的分店，且分布在不同的地区，很多连锁药店的总部与分店之间、分店与分店之间距离较远，辐射范围广，不利于统一管理和统一培训。总部无法针对分店运营中出现的问题加以系统培训指导，很难让所有的分店共同学习，而且培训的时间、地点也受限制。假如各分店自己实施培训，各分店的培训效果又会参差不齐，不利于连锁企业整体形象的塑造。培训的不易更凸显了人才培养效率对于连锁药店的战略意义。

信息数据：BSC的命脉

连锁药店在运用BSC实施绩效考核时，可按考核对象的不同分为对总部、配送中心和门店各岗位人员的考核。其中，总部主要对企业主要负责人，质量管理、药品检验、质量管理、采购、门店管理、财务、人事等部门的负责人，以及质量管理人员、检验人员等进行考核，具体考核项目为管理、协调、组织能力的高低，企业发展规划的制定，企业销售总目标的实现，企业经营规模、市场份额的扩大，企业管理成本、物流成本的降低等。配送中心主要对验收人员、养护人员、计量人员、网络维护人员、物流配送人员等进行考核，主要考核采购成本、养护成本、网络维护成本的降低、配送效率的提高等；连锁门店主要对质量负责人、处方审核人员、药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员、财务人员、客户服务人员等进行考核，主要考核门店销售额、利润的增加，销售成本的降低，药学服务意识、服务质量的加强，消费者忠实度、满意度的提高等。

不难看出，BSC的编制和实施涉及大量绩效指标的获取和分析，过程较为复杂。因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，会成为实施BSC的一大障碍。实践中，很多企业发现，实施BSC绩效管理系统时，多了太多的纸质文件，异常烦琐，而且考核数据统计工作量非常大，不仅没有帮助企业提高效率和业绩，反而成为人力资源部门和被考核部门的负担。

BSC涉及的范围较大、时间较长，不是一般的人力资源管理者能单独完成的，调试、反馈、修正的工作量都较大，对及时性、准确性、完整性的要求较高，故应用相适应的软硬件系统就成为成功实施平衡计分卡的必要条件。

与其他行业相比，大多数连锁药店都建有自己的信息化管理系统，并且具有断网销售功能。借助配送销售网络的软硬件平台，能够实现BSC的数据采集与更新。同时，由于门店之间具有同质性及较强的可比性，便于进行绩效的比较评价。各项指标的评价可实行空间的横向比较，也可以进行不同时段的纵向比较，或与同业的平均水平进行比较。■

 平衡计分卡

Balanced Score Card，简称BSC，一种战略绩效管理的有力工具，其以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（简称CSF），并建立与CSF具有密切联系的关键绩效指标体系（简称KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

BSC是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维•诺顿（David Norton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系。1992年，两人在《哈佛商业评论》上发表了关于BSC的第一篇文章——《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量其业绩的好坏，而是从包括财务绩效（finance）、满足客户需求（satisfied necessary of customer）、内部运营流程(internal operational process)、学习与创新（study and innovation）等四个方面来考察。

1996年，关于BSC的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，BSC也由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。据美国Gartner Group调查，《财富》杂志公布的世界前1000位的公司中，有75%的使用了BSC系统。