药企合规转型之痛

近年来，合规(compliance)已经成为中外医药经理人们最关注也最紧张的话题。虽然合规一直都被药企以各种形式挂在嘴边，但真正触动敏感神经的还是从司法部门对于众多知名跨国药企既往违规行为开出的天价罚单开始。8月8日，辉瑞中国公开声明：辉瑞已与美国司法部达成和解协议，为该公司的违法行为——辉瑞在包括中国在内的八个国家，向当地官员以及医生和医护人员等国有单位公职人员行贿，缴纳6016万美元的罚金。但是，这远不是大罚单。

7月，GSK同意向美国司法部支付30亿美元的罚金，用于为有关不当营销抗抑郁药物Paxil和Wellbutrin，以及未能提供有关糖尿病药物文迪雅安全数据等相关指控达成和解。此前不久，美国强生公司同意支付22亿美元，了结美国政府对其精神病治疗药物维思通和其他几款药物的非法营销调查，再加上前几年处罚的雅培、礼来、默沙东等公司，违规惩罚所涉及的广度和深度都是空前的。风波也在国内刮起。不久前，拜耳中国公司陷入拜瑞妥被怀疑超适应证推广的质疑声中。此外，中国政府多次由卫生部、商务部、国家工商管理局等多部门联合发出反医药领域商业贿赂的通知和实地执法，在以广东、浙江、北京等为首的药品消费领先省市连续拘捕和起诉涉及回扣交易的医院医生、药师和药厂人员，并禁止涉案企业参与当地的招投标；而且国家酝酿推出“两票制”和“流通环节价格管理”等政策，以从根源上减少商业贿赂空间。在合规风暴中，违规药企受损的不仅是年报中的净利润一项，而且多年积累的企业声誉也因此遭受重创。如何在严格地合规要求下生存乃至继续快速成长成为医药行业的共同思考。

猫鼠游戏？

由于长期处在关系营销的环境中，跨国药企在中国的中下级员工以及国内药企普遍对合规风暴的严峻性和不可逆性认识不足。如认为这次和以往的打击行为一样是阵发性的,企业避过风头后还可以照常操作；如未见到跨国药企总部对合规的决心和为此做出的企业架构和业务模式的变革; 如不了解美国反海外商业贿赂法(FCPA)对跨国药企在任何市场(包括中国)的商业贿赂行为都有惩罚权；如曾遭到美国司法部重罚的行为包括超适应症推广，过度招待餐饮和游玩，滥用临床调研，讲课和专家顾问会以利诱医生处方等推广手段，在我国仍然普遍存在甚至还作为学术推广的主要形式。更严重的如带金销售，药品回扣也屡禁不止。

在这种心态和环境下, 药企高层在推动合规的同时也在观望市场和同行的反应，不希望业务受到太大冲击。因此合规新举措往往局限于对流程的修补和一线员工的监管, 如要求员工降低招待标准，减少销售费用和增加内部审批程序等，并没有对既往不合规的业务模式做深入调整，因此合规容易流于形式而变成猫鼠游戏。

而跨国药企在欧美市场的合规举措可称得上是刮骨疗毒了。除了从严修订一线销售市场人员的推广行为规范，跨国药企彻底地改造公司管理体制入手，比如GSK在美国作出了诸如取消销售团队业绩指标改为考核产品知识，日常拜访和学术活动质量，显著降低销售的奖金与工资比例，减少销售代表而增加区域医学信息专员以加强学术服务；比如AstraZeneca开始不再资助医生参加海外学术会议，并向社会公布支付给具体专家的讲课费和咨询费，杜绝企业对未批准适应症的任何宣传赞助等重大调整。同时各家公司更换了不少管理层人员，明确了高管在合规实施中承担的法律责任，才使得合规行为开始扎根于每个员工的日常行为中。制药企业的合规新举措受到了欧美政府，社会，医疗机构和医生的欢迎，更可贵的是这一系列的合规举措并没有使药企的业绩遭受到想象中的巨大冲击，当药企的工作重心从关系维护进化为提供真正的临床学术服务，药企的业绩很快就回到正轨。

脱胎换骨

在营销模式层面，合规化生存其实就是要求药企的业务部门实现职责回归，比如在药企最庞大、最重视的销售部门，销售人员的工作要从拉关系提供物质利益到向临床提供信息和学术服务转变。实现这个方向性转变，就要从改变销售考核内容，加强销售知识技能培训和提高销售团队效率 (即Sales ForceEffectiveness)三方面入手。奖金考核是销售大军的指挥棒，合规行为只有体现在销售考核中才能生效，虽然国内药企还不能马上向国外看齐去完全取消指标，但减少销售达成率的考核比例而增加代表知识技能和学术活动的比例是完全可行的。

国内药企的销售人员年流动性达到25%～35%，很多新招聘代表在缺少产品和疾病知识情况下就匆匆上岗，这是药企不良形象的一个根源，不少外企在刚进中国时对新代表长达3～4周全面培训的优良传统也在销售扩军大潮中逐渐丢失，更遑论对销售人员进行不断地知识更新。拥有高素质的销售大军是药企建立品牌形象并提供临床学术服务的基础。国外资料发现对销售培训的投入能给企业带来3～4倍的近期回报。

另一个被忽略的潜力空间来自提高销售团队效率，当前药企的销售管理关注于结果导向和人际关系管理，对销售人员和资源的分配，目标客户的分类管理，代表的拜访数量和质量监控还处于混沌状态，药企的决策和管理还依靠经理们的主观经验而缺少客观依据指引,实际带来巨大的市场潜力盲点和企业资源浪费。不少药企的销售效率管理平台，如ETMS等，在关系营销主导时期并未受重视，但其在合规环境中就大有用武之地，能够让药企通过优化销售资源来赢得更多生意机会。即使是建立自有销售团队或实行精细化招商模式的国内药企，也同样能从销售培训和团队效率中获益。

对药企的市场或学术部而言，合规带来的影响也同样深远。缺少丰富多彩的招待和明目繁多的临床调研似乎会使企业活动缺少吸引力？然而这仅仅只是表面现象，药企在以前的热闹掩盖之下对市场机会的挖掘和学术价值提供是严重缺乏的，而合规恰好提醒药企可以通过回归市场部的本质来寻找成长空间。

虽然合规会限制会议的地点和招待标准，但市场部人员可以借机转移注意力到提升会议学术内容和创新会议形式，如从照搬厂家资料或专家单向灌输到汇总国际医学进展，分享疑难病例，分组讨论，观点辩论，手术现场直播和e-meeting实时互动等方法来提高会议吸引力，并且在参会医生的目标选择以及会后反馈和用药的跟进上都大有可为。

合规并不是营销的对立面，只是强调诚实、科学和干净的产品推广。除了销售和市场部门的工作中心转变，药企还可以通过采取其它手段，诸如设立区域市场部和医学部人员来提高区域推广的学术性，并指导销售代表工作，减少营销招待交际费用而加大对临床需求的真正学术项目的支持，如赞助研究者发起的临床试验，流行病学调研和患者教育，加大符合国家政策和医改大方针的药物上市后不良反应监测和药物经济学研究的投入，都是有助于药企树立健康形象并且走向竞争蓝海的好方法。合规大潮，适者生存。药企越早转型带来的阵痛就越小，企业吸引和保留合规型人才的代价就越低，企业在竞争中的先发优势就越明显。合规与否体现在一线员工的行为，但成功根本在于高层的前瞻性和魄力，即能否把企业的模式和体系作脱胎换骨的改变。