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随着药品销售第三终端的崛起，面对日益严峻的市场竞争，众多药企推出各式各样的营销策略，争先恐后地抢占地盘，一支支浩浩荡荡的药销队伍星罗棋布于全国各大城市。于是，遍布全国各省市的驻外机构管理人员是由企业直接派驻，还是本土化，便成了管理者较为关注的话题。医药企业如果只看到管理人员本土化所带来的好处，而不去分析其中存在的弊端，那么，他们的药销策略无形中隐藏着风险和隐患。
扎根本土好处多
销售人员本土化无疑会给企业带来诸多好处，最重要、最直接的便是可以减少差旅费所带来的浪费。包括所聘员工的住房问题、地理环境的了解、市场基本情况的掌握、客户资源的利用等问题，由于企业缺乏对外地市场的认知，对这些问题可谓鞭长莫及。而实行区域销售管理人员本土化，将会解决企业遇到的实际问题。
对于药企来讲，由于经常利用当地商业渠道、第三终端或医院、社区的资源进行市场开发，免不了要与相关执法部门打交道。无论处理过程还是最终结果，本土化的销售经理人比总部派遣人员更有优势。即使本土化管理人员不能有效利用当地的社会资源，也可以利用当地的人脉关系来稳定局面，至少药企总部可以将一些处理问题的压力或需要缓冲的矛盾转移到本土化的负责人身上。
此外，驻外本土化会平衡家庭与工作之间的矛盾。驻外管理人员已婚者居多，对于家庭与工作之间可能产生的冲突等一系列问题，是每一个企业领导应该想到且不容忽视的。总部派遣的管理人员不可避免地会与家庭成员长时间分居分离，而如果没有一个稳定的后方，他们就不可能义无反顾地面对工作带来的压力。更何况，工作中的压力与困惑，在面对家人的关爱与亲情时会显得微不足道。
管理不善必受其害
另一方面，如果不能在管理人员本土化的用人策略上把好关，很可能导致养虎为患，自毁基业，可谓“成也萧何，败也萧何”。因此，对于驻外管理人员本土化这个关系到企业长治久安的问题，药企领导有必要对其弊端有较为清醒的认识。
驻外机构对于企业来讲，算得上是一方诸侯，如果监管不到位，个人享受的欲望会随时膨胀。利用总部对当地市场的茫然、对管理人员的依赖，巩固其派系势力，个别管理人员可能会人为地制造一些难度和事端，夸大其程度，借机谈条件，要求降低年度或阶段性销售任务，无休止地索要政策。从表面上看，他们恪尽职守，为公司排忧解难，实际上却达到了从中谋利、名利双收的目的。有的“诸侯”甚至会利用自己在当地的人脉关系，签订假客户，利用假的促销凭证侵吞或瓜分企业投入的各项市场费用，增加企业对外地市场的资源投入，导致企业对该地区市场策略及发展前景做出错误的判断。
有些驻外机构的管理人员会钻企业差旅津贴政策的空子，这在一些出差津贴标准较高的企业尤为突出。虽然对于企业而言，差旅费损失算不上什么大事，或者说，任何企业或多或少都出现过类似的问题，但如果不及时加以管控，一旦苗头蔓延，团队员工的心态就会发生扭曲。久而久之，整个团队都不会把心思真正用在市场开发与维护上，而是一门心思地赚取或吸食公司的利益。
兼职问题突出
医药营销队伍多以25～35岁的年轻人为核心力量，处于这一年龄段的年轻人稳定性较差。由于常年奔波于医药行业，对这一行当早已轻车熟路，手中又掌握着大批客户资源，因而他们成了药企争抢的“香饽饽”。他们一般不会只忠实于一家企业，正所谓“山高皇帝远”，在兼职这个问题上，他们不会顾及企业是否会察觉或因此丢掉饭碗。对他们来讲，由于年纪轻、精力充沛，短时间内的兼职未必会影响正常的工作，而这种做法却会给企业或同僚带来负面影响。此外，这个年龄段的人也会过分兼顾家庭，在精力不够的情况下，很容易会为了应付各类工作报表和分销业绩，捏造虚拟数据以应付企业。如果说员工本身精力旺盛，感觉有过多的闲余时间去兼职的话，则应该是公司人力资源配置上存在问题。
驻外人员本土化后，由于这些人对本企业的文化了解不深，感情不够深厚，很多人往往抱有临时观念，长此以往，不但会影响到整个区域的团队素质，市场开发更不会得到长足巩固和发展。笔者曾接触过一位本土省区经理，他供职于业内一家知名度较高的制药企业。这位省区经理不但自己同时代理几个品种，还让与自己关系密切的属下把代理品种当作一项任务来完成。一个区域管理人员拿着企业的工资和补助，却让下属给自己做事，久而久之，大家都会悟出其中的“玄机”而纷纷兼职，这不能不说是企业的悲哀。可见，如果管理不当，驻外负责人本土化的危害十分可怕。
用制度把控利弊
可以说，没有良好的管理制度和严密的监管手段，在一定的土壤环境中，势必滋生出不良的苦果。许多相对远离总部的区域，其工作过程是无人监管的，当总部得知事态的发展结果时，往往已经不可控制或无法挽回。因此，利与弊需要用人为的制度来把控。有的企业重能力、轻人品，实际上，无德之人所拥有的能力和权力只会加重其对企业的危害。
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那么，如何才能真正以人为本，让企业的用人策略最大化地为企业创造效益呢？在这个问题上，很多大企业的成功经验可以借鉴，例如广药集团中一药业、白云山制药、奇星药业等，外域发展一直保持良好的势态，其团队稳定，销售量也逐年看好。他们通常从源头抓起，企业营销中心和人力资源部等相关负责人到拟组建销售网点的地区，借助当地有影响力的外脑公司、医药策划公司，并通过现场、网络、媒体等多种渠道做好招聘工作，把好用人第一关。同时，从公司总部现有人员中，选拔部分有市场营销经验的员工，直接派往驻地管理团队。有些药企还采用定期进行驻地监管、管理人员互换等办法，为规范和防范上述弊端起到了一定的作用。 湖南九芝堂、桂林三金、承德颈复康药业等企业的省区经理乃至商务经理、OTC经理、区域主管都由公司派遣。广药旗下一位知名企业老总曾对笔者说过自己的心里话：区域市场管理人员由公司派遣，因为他们的户口在总部所在地，人事关系由总部管理；而管理人员本土化，由于没有这些基本条件保障，不但兼职情况时有发生，有时还会发生贪污侵占公司财产的事情。
通过对众多制药企业驻外管理人员派遣与本土化优劣现象的观察，笔者认为这种担心十分必要。虽然自古疑人不用、用人不疑，但当人们被利益所诱惑，而道德情操尚未达到一定境界时，驻外机构完全本土化，势必给企业带来忧患。个别药企驻外机构的建设与发展也因此极不稳定，甚至出现人员频繁更换、团队帮派化严重、人才流失等现象，其最大的受害者是企业自身。
由于当前市场经济还不是十分规范，使驻外机构本土化潜在一定的风险和隐患。笔者认为，解决这一矛盾的最好办法就是总部派出责任心强、工作经验丰富、任人唯贤的区域负责人，在当地聘用能吃苦耐劳、珍惜收入与工作的OTC人员和医药代表，加强基层员工的配置，最大限度地控制他们的流动性。同时，通过工作与时间的检验，在这些本土人员中提拔一些责任心强、热爱本职工作的骨干，同时尽可能避免聘用期望值过高、好高骛远的人进入团队，这样才能使最基层的一线人员最大限度地忠实于企业，并为企业创造最大的效益。
