18世纪，英国政府为了开发新占领的属地澳洲，决定将已经判刑的囚犯运往澳洲。从英国到澳大利亚的船运工作由私人船主承包，政府支付长途运输费用。但航行途中，狠心的船主为节省囚犯的生活供给，残忍地将囚犯推入大海，到达目的地时，往往囚犯所剩只有不到一半，英国当局为此伤透脑筋。有大臣声称：将出发时按囚犯人数计算运送费用，改为到目的地清点囚犯人数再确定运送费用。当局依计行事，果不其然，航行途中，船主深知囚犯就是英镑，所以严令禁止虐待囚犯，并保证供给，能顺利抵达目的地的囚犯就常有80%~90%了。

其后不久，英国政府又觉察到由于船主克扣囚犯生活物资，恶意降低运送成本，牟取暴利，因而囚犯虽大多能活着到达澳洲，但个个孱弱不堪，不仅无力淘金拓荒，还得花费巨资为其治疗伤病，增添营养。又有大臣放言：囚犯出发时逐一称量体重，到达后再称，体重下降者非但不给运费，还要责以罚款；体重增加者加倍计算运送费用。此令一出，囚犯在航行途中被船主视若上宾，吃好喝好。

    从以上故事可以得到一个启示：人的利己无所谓好坏善恶，关键在于制度。制度奖励大家做的，一定会有很多人去做，从制度中不能获得好处的行为，做得人就会少。所以，制度的制定者一定要清楚自己所设定的制度是在鼓励大家做什么。

    制度鼓励什么

    在企业管理中，管理者可能会追求很多目标，如成本、质量、短期的利润、技术创新等，而这些目标之间可能存在一些矛盾。如过分强调成本就很容易忽视质量，过分强调回头客又可能忽视新客户。

    笔者曾听到在一家主要生产普药的企业A工作的朋友提起，由于市场的成本竞争压力很大，该企业非常重视成本管理，对减少原辅料浪费行为的奖励比较高。车间为了多出产品，有时低限投料，发出去的货就容易出现质量问题，得不偿失，最后，企业又将物料平衡作为考核项目，质量成本才降下来。

    药企B，普通员工工资的很大一部分属于绩效工资，管理人员的工资则是在普遍员工平均工资基础上乘以一个固定的基数。这种做法导致的结果是，管理人员不愿意多招员工，致使产品生产周期长，能耗大，质量风险难以控制。最后，企业高管又实行整体成本目标考核的办法，效果不错。

    还接触过一个药企C的案例。其物控部门负责发货，财务部门负责成本考核，结果客户老抱怨送货不及时，货物破损严重，销售部门不停地与物控部门扯皮，造成很大的内耗。最后，管理层将预算交给销售部门，由销售部门负责控制，结余的大部分归销售部门。由于销售部门的业绩与客户的满意度直接挂钩，自然努力在发货成本与顾客满意度之间寻求平衡，取得了较好的效果。同样是C企业，新产品销售提成比老产品少许多，新产品市场销量不能迅速提升，很长时间都不能达到一定规模，最后，老总大幅度提高新产品销售提成，销量上去了，成本也就降下来了。

    为战略目标服务

    制度是为企业战略目标服务的，那么，在错综复杂的多个企业目标中，如何才能抓住重点，并有效地激励大家共同完成这些目标呢？笔者以为，这首先要求企业要有清晰的形势判断和明确的发展战略。

    如果企业所处的行业规模效益明显，而现有规模又离经济规模还有较大距离，那么，应将扩大规模放在首位，努力激励销售部门扩大市场销量，提高市场占有率，扩大生产规模。如果客户对产品有较强的品牌偏好，企业就应该激励大家努力维护企业和产品的形象，努力提高产品品质。

    不管出台什么样的制度，在出台之前，都应多方征求意见，仔细考虑执行这一制度时哪些行为会从中获得好处，哪些不能从中获得好处，其后果是什么，它的激励方向与企业战略是否一致等。如不一致，就应考虑不出台或修订后再出台。

    最后，应定期或不定期监督员工与合作方的行为方式，如有不利于企业发展战略的地方，要仔细分析其背后原因，并从制度上予以弥补。