个案SHOW>>>　　

A企业为一家创立已3年的青年药企，时至年终岁尾，一把手李总见公司年终业绩在金融危机的大环境下还稳中有升，甚为欣喜。为增强企业凝聚力，同时也为来年取得更好的业绩，他命财务准备了一笔年终奖金，准备分发给员工以表心意。

往年都是李总封个红包即可，但现在管理越来越健全，公司还成立了像模像样的人力资源部，李总心想：可不能总是一副小作坊的做派，要奖就要奖在明处。他思来想去，有点规模的药企早就实施绩效考核了，不如借此机会将本企业的员工也绩效一把，一来奖金也分得明白，二来绩效考核得以推行，真是一举两得。

于是，他把HR经理叫到了办公室商讨，认为可行，便以最快的速度付诸实施。在每周例会上，李总向各部门经理表示，要大力配合HR部门进行绩效考核，并全面推行KPI指标（Key Performance Indication，关键业绩指标）分解。但出乎意料的是，不但考核指标迟迟未能定下，HR经理还与各部门负责人闹了个大红脸，火药味十足。

谋士划策>>>　　

谋势而后动　　

《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废”。管理中，“势”为根基，认清形势，审时度势，是成败的先决条件。

一是定方向。排除细枝末节的干扰，清楚地找出最主要的目标。管理者一定要清醒认识到，做好一件事或许会带来很大边际利益，但究其根本，最主要的目的是毋庸置疑的，明确想要的结果，尔后找出正确的方向。

二是定格局。站在全局高度，而非某一角度、某一立场思考问题，对当前形势和发展趋势有准确的预估及谋划。

三是定基调。反复权衡利弊，对有利的一面及将会产生或引发的问题有充分的预计，尔后找到切入点，有计划、有策略地去做。

就上述案例而言，分奖金本是好事，可偏偏欠缺了对“势”的谋略，一度出现混乱局面。从大势上看，李总最主要的目的是稳定团队、鼓舞士气，但就推行绩效而言，首先应考虑企业现在的发展阶段是否适合这样去做。一家创建才3年的药企，坦而言之大多是在规模上初具模型，还未脱离小作坊企业的影子。管理中最主要的任务是稳定团队，在此基础上逐步完善管理。

次之，如果按李总的思路操作，就企业现状看，可能会达到怎么样的效果？将遇到哪些困难？产生哪些问题？都要有所预期。但HR经理和各部门负责人吵红了脸，显然出乎李总的预料。一方面，绩效考核的推行举步为艰，另一方面，也显示出该企业一开始就欠缺考虑。

都说绩效考核难，到底难在哪？两个字——利益。绩效考核是利益之争，老板、员工、中间管理层三者利益的聚焦点。没有足够的认识就轻率而行，难免捉襟见肘。就算要推行，找到哪一个切入点，借助什么样的契机着手做，也需要权衡。“年终奖金分配”确实是契机之一，但就A企业的现实情况来看，却并非如此。在团队根基尚未完全稳定、管理还不成熟时开展，搞不好会增加不稳定因素，同时也给绩效的推行加大难度，以致于奖金的发放不但未起到理想效果，反而将纷争与矛盾激发出来。

择人而任势　　

《孙子兵法·势篇》：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”管理中，“人”为关键因素。“任势”的关键在于“择人”，选择适合的人，置于适合的位置，才能造就出高山流水之势。

择人需择贤。才德永远是人才选择中最具关键的要素。端正的态度和端正的品行是做事的前提，没有才德的人一旦任用，最后往往是能力越大危害越大。

择人需择能。能力是人才选择的的必要条件之一。管理者需要思考的是完成任务的人需要具备哪些能力，而非有能力的人就可以委以重任。

择人需择势。“势”是指适合的时机。俗语道：“急流之水遇悬崖”。只有看似温柔无形的水，才能形成飞流直下的威力。而这威力，一则取悬崖之高度，二则取湍流之速度。用人之道亦如此。

就本案例而言，绩效考核的推进有难度，但还不至于有损安定。“此事全权交给人力资源经理负责”，就明确表示绩效主导者是HR经理，但这位经理显然没这么大的能量。面对各部门负责人的诉苦、牢骚甚至是威胁，HR经理到底能做些什么？有权力做什么？值得李总深刻思考。

实际上，HR经理在绩效中所扮演的更多的是“技术指导”和“进程推进”的角色，而非主导大局。没有一把手主阵，便无法让各部门负责人“参政议政”，只凭HR经理一方面协调运作，绩效考核多半会夭折。即便强推，也难免变成一场独角戏。而李总的做法，把HR经理摆在了危险的对立一方，使其成为各方矛盾的“出气筒”。

其二，李总在“任势”上失择。绩效的推进既要根据企业的管理水平，又要看企业发展的程度，同时也需要有好的契机。某种程度上，年底对于企业与员工有着“洗牌”与“重新选择”的双重意义，但无论哪种，都或多或少地存在着不稳定因素。借发奖金之机推绩效，且选择在年终推行，笔者认为并非合适的时机。

为事而善择　　

《论语·述而》：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善而改之。”具体而言：

为事要善择道。兵有兵经，弈有弈谱。兵无常势，弈无定型，却皆有其道。隐于其中的道，才是克敌制胜的良方。“道”即为核心的思想、原则。管理中的“经”与“谱”就是道，处于管理的核心层面。选择正确的道并予以贯通，即是管理的主线和基本原则。

为事要善择术。“术”即是方法、办法。管理中的术就是所运用的方法、手段、工具，处于管理的实操层面。选择正确的术，并予以灵活运用，即是做好事的必要途径。

就本案例而言，团队的稳定既是企业生存发展的前提，也是管理之大方向。企业开展任何一项管理工作，都必须在这个框架内进行。从A企业推行绩效的步骤来看，一则李总在态度上过于强势，看上去绩效就是老板一句话、HR经理一动笔就可以搞掂的，各部门只有接受结果的份，这自然不在理。如此专制，一旦搞出乱子（各部门的心里不服变成行动上的不服），恐怕就不是HR经理能承担的，还得一把手自己收拾烂摊子。

二则，绩效考核方式上的选择显然超出了企业的实现管理水平。在这场可能蕴藏已久的红脸战中，考核指标的设定冲突恐怕只是一个引爆点。对于一家管理基础比较薄弱的中小型企业而言，全面推行KPI指标分解可能还为时尚早。KPI关键指标分解是一种现今效为流行的绩效考核方式，却不能放之四海而皆准，只能视现实情况灵活运用。

事实上，只有不善选择的人，没有不好的方法。须知：尽信书不如无书，且管理本就属于心理学与组织行为学范畴，绝非简单罗列的1+1=2的数字计算。正所谓：如切如磋，如琢如磨。学习如此，管理亦如此。

小结>>>　　

本案例在众多HR的管理历程中，不是前无古人，相信也绝不会后无来者。林林总总、虎头蛇尾者有之，中途“流产”者有之，无疾而终者有之，鸡飞蛋打者有之，更有甚者搞得两败俱伤。为何？企业环境、管理水平、一把手的支持度、员工素质等诸多因素，都可能影响年终绩效考评的结果。俗语曰：“己所不欲，勿施于人”。检讨自己远远比责备别人更有意义。