近年来，中药企业由专业化向多元化转型的成功案例在行业内累见不鲜，且被广为传诵，甚至一度进入营销界的课堂，被众多讲者作为实战教材进行分析。这一营销现象是一个时代的产物，更有其背后隐藏的故事，我们不妨先看看几个多元化战略的真实案例，对它们进行分析，以深度挖掘中药企业实施多元化经营战略的成功秘籍。

多元化的概念：企业多元化经营又被称为多角化或多样化经营，是由安索夫于20世纪50年代提出的，他认为多元化经营是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

案例1

作为广药集团旗下的骨干企业，王老吉药业一直坚持“食品+药品”的双轮战略，并借此取得了飞速发展。特别是近年来，其增长速度持续保持在40%以上。迄今为止，绿盒王老吉的销量已突破50亿盒。据悉，目前在药品方面，王老吉药业的市场仍以华南地区为主，该区域市场份额高达总市场份额80%，外省的拓展空间很大。2012年，王老吉药业的系列产品将全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度与认可度，加速向全国推进。

此外，继凉茶产品之后，王老吉药业另一大健康产品——王老吉龟苓膏正式展出样品装，这标志着王老吉药业大健康产业进入实质性运作阶段。据悉，未来5年，王老吉龟苓膏系列产品将成为王老吉药业新的业绩增长点。

案例2

“云南白药”（指品牌）是我国民族品牌，国家保密配方，自2000年以来，得到了快速发展。在百年云南白药散剂的基础上，云南白药集团先后开发了胶囊剂、酊剂、膏剂、气雾剂等大剂型。正因为如此，云南白药的产品结构现已基本趋于稳定，成长空间有限，为此，云南白药集团必须寻找新的重要的利润增长点。然而，由于药品开发周期长，审批非常严格，新药开发难度较大；而在牙膏产品领域，目前国家还没有针对功能性牙膏的固定国家标准，这无疑为云南白药集团提供了一个发展机遇。

正是在这样一个大背景下，云南白药集团针对云南白药牙膏施行了战略性的品牌延伸策略。云南白药集团经过1年的研制，应用了12项医药科技，采用分子提纯技术提取云南白药精华，攻克保全活性成分的难关，按照药品GMP和GSP生产、储存，于2004年推出中草药牙膏新品——云南白药牙膏，即一款生物功能型牙膏。云南白药牙膏从2005年开始在全国推广，当年就实现了8437万元的销售收入；2006年销售额达2.33亿元；2007年销售额继续增长，实现收入4.26亿元。

上述案例证明：在实施多元化战略时，只有采取正确的策略才能成功。为了保证多元化战略成功实施，笔者认为应当进行以下几个方面的考量：

一、科学的环境分析研究企业要成功实施多元化经营战略，必须具备充分的外部环境和内部条件。对外部环境，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；对内部条件，主要分析企业内未利用资源的可利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关（比如云南白药牙膏）、目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法等。

中药企业实施多元化战略时，也必须对外部环境与内部条件进行充分的分析研究，这样才能做到审时度势，为中药企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

二、正确选择多元化经营战略的领域企业对多元化产业领域的选择，很大程度上决定了企业的多元化战略成功与否。企业实施多元化战略时，要在现有资源和能力的基础之上选择，而不能看到哪个领域利润高就进入哪个领域。要选择正确的进入领域，中药企业就要做到： 1、要对新进入经营领域的发展前景进行科学的预测；2、科学预测企业原有资源的运用效果；3、所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移；4、避免“大而全，小而全”的低水平重复建设；5、避免企业投资膨胀，应当充分考虑投资的机会成本；6、在选择经营领域时要避免盲目的多元化；7、应尽可能进入与主业相关性较强的行业，这对企业多元化经营的成败往往起着关键作用；8、尽可能选择熟悉的领域。

另外，中药企业实施多元化经营战略，不仅要选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机，避免“过早多元化”的错误，导致企业短命的情况发生。

三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理。任何一家企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系，一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。多元化扩张要进行跨行业的出击，企业往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，而这种冲突对企业经营的影响往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业迷失定位，可能会因“内耗”导致两败俱伤。

因此，企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，就要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣、利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的、有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

对于中药企业来说，通过联合、兼并、购买的方式实现多元化扩张，其选择的对象应该也是和自身行业相关的，比如都是中药企业，比如都经营心脑血管领域的产品，因为同是一个行业，一个领域，其文化的相通性、相容性能够大大节约企业整合之后的时间及经济成本，从而提升整体的规模。这种有选择的多元化扩张带来的影响力，正是中药企业所需要的。

四、不断提升企业的核心竞争力核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能，是企业多元化发展的基础。一些企业多元化战略之所以失败，是因为其忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使这些企业走上覆灭的道路。

事实上，核心竞争力是企业多元化发展的基础：首先，以核心竞争力为基点的多元化战略能够保证企业主营业务的竞争优势，进一步提升企业的经营实力；其次，核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸；再次，以核心竞争力为基点的多元化战略能够推动企业的资源共享并强化协同效应，而这能够使一家处于组合中的企业比作为一家独立运作的企业有更高的盈利能力；最后，核心竞争力能够保证企业经营的独特性，从而不被竞争对手模仿和复制。

中药企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

五、选择适应实施多元化战略的管理方式选择什么样的多元化管理方式，关系到多元化战略实施的效果。随着企业多元化战略的实施， 企业规模与经营范围都会发生相应的变化，这种变化势必需要企业进行管理方式的变革。一般来说，特大型企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率，降低管理和经营的风险；一般性的大企业，应该采取相对集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。

中药企业也要根据自身特点及通过多元化扩张的其它企业的特点，整合资源，运用科学的管理模式和方法，提升整体企业的运营效率。