案例： 

一次，无意中与某企业的绩效专员聊起公司的绩效管理情况。该员工透露，公司绩效管理已经运行得比较顺畅，绩效计划、辅导、反馈等绩效管理的基本环节每月都做，但总感觉还有些不满意。经过深入的交流得知，导致不满意的原因主要在于绩效管理的作用不够显著，虽然各环节都健全了，但在实际操作过程中有些流于形式，不能真正达到预期目的。该专员比较疑惑，不知道做好绩效管理该往哪些方面努力，希望得到帮助。 

实际上，这样的问题会在很多企业出现，大多数企业绩效管理体系的建立都会经历这样一个瓶颈期，如果这一阶段未能采取措施实现绩效管理升级，就将逐渐流于形式，最终不了了之。 

而要实现绩效管理的提升，必须先仔细认识一下绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理只是一个管理工具，其目的主要是帮助企业实现战略目标，同时帮助员工提升技能，实现企业与员工的共同发展。只有真正达到这一目的，绩效管理才能得到企业和员工的共同支持，才能真正融入到企业的管理体系中，而不是像一个异类，游离于企业管理体系之外。 

那么，怎样才能实现绩效管理的升级呢？ 

首先，绩效管理要“形全”。所谓“形全”，就是绩效管理的各个环节一定要健全，而且要按照科学的方法去设计相应的流程和环节。 

因为绩效管理的计划、辅导、反馈、改进都有其独特的不可替代的功能，这些功能是相互联系、互相作用的，抛弃某一个或者某几个功能，片面地开展考核，显然难以达到预期目的。当然，随着企业人员对绩效管理工具掌握的熟练程度提升，具体方法可以进行升级，比如绩效面谈，以前可能只是简单的就事论事，随着下属的逐步成长，面谈可以涉及更多个性、公司体制机制等方面的问题。 

其次，绩效管理要“神似”。所谓“神似”，就是绩效管理各环节的工作要扎实，要达到其应当实现的目的。 

在实行绩效管理之初，由于没有领悟到每一环节的真正作用，企业对于各环节的执行更多只是形式上的模仿。当发展到一定阶段之后，每一环节都要做到实处，例如绩效计划，就是要对企业的年度经营目标进行逐层、逐月的分解，落实到具体岗位，并且对于重大指标，上下级要共同制定行动措施，从而保证绩效计划的可行性；绩效辅导，就是要及时发现执行过程中的问题，帮助员工提升工作技能、提升对绩效管理目的的认同度（不是为了考核员工）；绩效评价，就是要公平、正确、合理地衡量员工的价值；反馈与改进，就是要通过对绩效目标达成情况进行分析，找出企业在制度、机制、流程等方面存在的问题并改进，同时积累经验，将员工知识转化为组织知识；而绩效结果的合理运用，则是对员工的认可与激励，促进员工不断提升绩效水平。如果这些环节只有花架子而没有落到实地，显然难以发挥其作用，因此导致绩效管理的目的也难以达到。 

另外，任何管理工具都需要特定的心智模式与之配套。 

企业喜欢引进工具，但很少去研究这样的工具需要什么样的心智模式来匹配。而由于没有心智模式的配套，工具要么被抵制，要么被迫使用但只流于形式。 

任何工具的引进其实都是一场管理变革，而变革的核心，从来都是人心的转变。因此，企业要真正有效地实现绩效管理，必须改变管理者及员工的心智模式，这就需要进行理念的宣传和导入，需要进行企业文化的调整，需要反复的磨合……需要整个管理系统作出相应的改变。毕竟，只有那些愿意成就他人的管理者，才会愿意使用绩效管理，绩效管理的作用也才能真正得到发挥。 

绩效管理的升级换代，除了体系本身的改进升级之外，最重要也是最为困难的，仍然是心智模式的改变，尤其是中高层管理者心智模式的改变，否则，就绩效管理谈绩效管理，永远难以真正起到应有的作用。