前言：面对被迫降价弃标，我们该实施绝地反击，还是一味等死？

笔者第一句话：不要无奈等死好不好？

本来这篇文章有很多要写的，笔者原想能务必详尽，但依笔者对国内药企行事效率多年的了解来看，觉着是来不及了。什么来不及？娓娓（指说话好听）道来来不及，都火烧屁股了还要再等什么？讨论分析什么？奋起自救，绝地反击是当下不二之选。若厂家能看到此文，有意实施，那我们再坐下来详谈。

言归正传，让我们来看看当下正在上演的一幕幕困局。在降价大刀霍霍，分类采购、二次议价连番“痛撕”之下，不少原临床处方药企，尤其是招商代理模式的厂家，在面临产品突X降价空间尽损又无力回天的情况下，为保全其它市场的存活，不得不忍痛弃标，但接下来怎么办？

笔者认为肯定是不能光忍着痛，一味寄希望于通过其它还能中标销售的市场增量，或临时“跨界”作为来填这个坑吧？现在药品招标议价全国山河一片“黑”，企业还能丢得起几个市场，又能拆多少东X来补西X？其它医药跨界之举前景更不明朗。唯一靠谱的是坊间都在言“剩者为王”。但该如何做才能成为最后的胜出者？下面呈上笔者的破局建议，虽是概括但保证全是干货。

一、招募KA开辟连锁确保老顾客不丢

虽然忍痛弃标，医院不能销售了，但一定要看到，多年下来市场上巳形成了一帮指名购买的老患者，这些老患者一直支撑着市场半壁江山，这是厂家真正多年打拼下来的市场资源，因为患者服药巳成习惯，有一定忠诚度，在即使受临床医师强制换药影响下，也有个递减速的周期。即然有这样能支撑半壁江山销售的消费群体在，就绝不能因原医院停售，而导致这群体因买不到药而流失，白白浪费了这么多年的投入和培育。

因此，前述厂家要赶紧X住这不多的时间，立即根据原销医院布点情况，迅速开展实地走访调查，按离原销医院最近原则，立即将离该医院最近连锁药店纳入锁定名单，并快速招募具有与该锁定连锁药房总部相关人脉资源和合作经验的KA经理（此处指负责连锁进店谈判客情维护的经理），将原在医院内销售的产品迅速铺进前述锁定的门店，获取最优越的展示位如”堆头“或最好的陈列面，并在店外设置醒目的吊牌，易拉宝，海报等配合店内堆头或陈列货架等对产品予以最大暴光度的展示，此阶段以“促成老患者能看得到找得到，维价和终端不拦截”为主开展工作。详尽的实施路径、方法、手段、要点此处先略过。

二、设立机动小分队定点宣传引导购药

光把产品放进药店不够，考虑到门店不一定都能紧密围绕在医院附近，所以要组建临时街头宣传小分队，定点在原销医院主要交通咽喉要道，特别是紧盯从原销科室出来的患者，利用“夹报”等规避城市管理的宣传工具，向就诊患者宣传指引原院内产品现在指定销售点。此阶段定点宣传引导时间不能低于3个月，达到预定目标后即可转岗至销售。其中的实施细节也先略过。

三、组织原医院代表接续临床客情确保“学术”不倒

降价与原处方医师无关，但客观上其原处方习惯也会受到一定影响，换药不是一个说换就立马换的事，特别更改需长期用药或慢病患者的处方，医师必需首要考虑替代药物潜在安全风险及等到效性，而且确经患者长期使用观察疗效稳定、安全的药物，医师是并不愿意去更换的。

因此厂家要利用这种客观规律，想尽办法联络、组织原负责该医院代表，继续做客情维护工作，当然原费用肯定要降，此为客观原因造在成，医师大多能够理解，但其肯定不能接受。

能促使其接受继续作处方影响的原因，是完成了前述两步骤，患者只要还能买到信任的药品，就会对医师换药行为提出质疑，而医师在没有临床上客观换药的理由，是不能仅因医院无销售而强行给患者换药的。此步骤即仅可能保持了原处方影响力，也因这处方影响力，给予了厂家与连锁在开展进店、价格、宣传配合等谈判时的足够话语权，此为重中之重，详尽方法暂不展述。

四、选聘良才，启动营销转型，双事业部运作，全力拓展第三终端

在第三步实施顺利的前提下，要重新制定符合第三终端操作的营销模式，并同时启动对原销售队伍的改造转型。原处方招商或推广队伍的转型欲得于顺利实施，原则比较残酷，就八个字“物竞天折、适者生存”。企业在积极开展市场自救的情况下，无法顾及或等待原销售队伍中具体个人的适应过渡，快速跟上队伍是唯一生存法则。但在转型中仍要注意把握适当的进度，接受一定的弹性。帮助老员工成功转型是企业首选，毕竟对企业的忠诚度和适应性不是重新招募新员工能一下解决的，积极跟上发展的老员工永远是企业最大的财富，所以帮助老员工顺利转型是企业必需充分权衡考虑的。

我们发现在转型中往往最难于突破自我顺应企业转型需要的，不是普通员工而是各级管理者。因此为避免过程中因人产生的不可控风险，笔者的建议是在帮助原管理干部转型的同时，采取双事业部运作，选聘有丰富第三终端操盘经验和快速实施能力的管理者，从原销售队伍中选择工作时间相对不长，年轻化的人员交于其另建一支销售拓展队伍，给予充分授权和灵活用人制度，通过其直接实施新的营销模式，全力开拓第三终端，利用原销医院持续的“软处方”行为所带来的学术影响力，顺利切入、转换到第三终端，实现在同一区域另一细分市场的全面销售。

第三终端定义各厂家略有不同，但笔者在此强调所指的第三终端开拓重点是社区服务中心、门诊。此处未尽之言后续详述。

五、单一转型注定失败，整体同步改造方保成功

俗语说兵马未动粮草先行。若改造转型只限定在销售组织，那转型必败无异。笔者多年实操中发现，销售队伍的转型虽有难度，但若无财务、人事、后勤、生产、物流、仓储的同步改造转型，基本会以失败收场。

医院临床我们通称为第一终端，其操作对上述部门的匹配要求与第三终端截然不同。原为满足、服务临床处方销售而制定的所有生产、后勤支持部门工作职责，流程，岗位、人员设置及考核模式与权重等，是绝不能照搬沿用到第三终端上的。

例如处方药招商代理制下财务部门巳习惯了先款后货的制度流程，面对第三终端启动后突然出现的压批结款或实销实结，是非常抗拒和不适应的，特别是原制定的财务流程就会将事和人卡在那里动弹力不了，究其原因都是按章办事谁都没错。笔者就亲见过很多因此导致整个转型停滞，企业陷入各部门工作停滞，部门与管理层间相互扯皮、推诿，引发员工离职潮的惨痛教训。意识不到此重要性并积极实施整体改造，那败局巳定。

六，广开言路，察纳雅言，要破局先要走出去

上述种种风险如何规避？我们如何立即开展积极稳妥的自救、绝地反击开辟另一广阔市场让企业得于持续发展壮大下去？危机来临并不可怕，怕的是神经断裂的闭目塞听和无动于衷。如本文刚巧进入正面临此困局企业高层的眼界，并正需建言此局该如何破解，那就该广开言路先走出去，多听听外面的声音，而不是依旧关起门来继续。危机当前容不得半点迟疑拖延，企业若真能察纳雅言有心破局，相信包括笔者在内均愿意知无不言言无不尽。