我之前组织过的流程图优化审批程序如下：设计师或设计员完成设计初稿，经项目组专家指导修改之后，由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后，再交上司审核。上司审核又可分为两种方式，一是上司自己独立审核，二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充，自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批，项目组组长签字批准。
这样做的好处是征求意见广泛，面对面的讨论彻底而深入，项目组组长全程参与，专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两到三次，执行的可行性高（我的咨询实践也证明这是较好的审批方式）。缺点是员工时间投入长，企业负责人审批期间缺少自由，项目时间自然延长。
失败的做法是，流程图设计任务划分到部门，各部门设计完成上报主管领导审核，企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短，最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。
既要保证流程图批准之前被广泛知晓，又要保证流程图被批准之后广为执行，审核审批过程不可减少，那就只能在审核审批的方式上做文章了。
为此，企业可以考虑按以下方式进行流程图的审核审批：
（1）完成流程图设计草案，经专家组成员修改认可为第一阶段。这也叫设计阶段。
（2）第二阶段，将第一阶段通过的流程图在内部局域网公布，企业管理人员都可评头论足，反馈意见统一交流程图拟制者收集整理，同时由设计师（员）上司组织小范围优化讨论，设计师（员）记录讨论修改意见，凡修改意见超过两处或有一处原则性修改，就报专家组成员确认，取得一致意见即视为审核通过，流程图授权岗位签字确认就可上报审批。这也是审核阶段。
（3）第三阶段，毫无疑问就是审批阶段了。凡经过审核签字的流程图再次发布在局域网上，同时撤换未审核的同名流程图，仍然提供给全体管理人员观摩学习或批评指正。反馈意见仍然由流程图设计拟制者收集整理，报项目专家组成员组织修改或决定是否改动。审批权与三级流程图的授权岗位对等，即只能由董事长或总经理审批。董事长和总经理可以分头审批，也可以两人共同审批。两人有异议可以随时找项目专家沟通，也可找下级或流程图的主持岗位沟通。对于做事方式有重大变动的流程图则集中开会讨论审批。提出者为项目组专家、董事长和总经理。董事长、总经理两人对已审核流程图异议较大的也可开会审批。
这一审核审批方式的前提是企业局域网完善，流程图设计人员与涉及到的岗位员工可以在线交流，并且所有管理者都具备电脑阅读能力。也可以说这一方式就是网络审批方式。
我想只要真正重视，并且决心彻底改变企业管理的落后状况，参与者特别是企业负责人不走形式，网络审批方式应该是最好最便捷的方式之一，至少可以比会议审批方式节省大量时间。
