关于战略、流程及价值链

1.我看有的书籍讲到，从流程中提取KPI，然后建立KPI指标树，一定是从下累积向上。但是我们在分解战略目标的时候，是从上到下，也许就不是按照流程KPI的指标树路径层层下放，而是通过目标分解的价值树向下分解。那么，流程KPI指标树还有什么意义呢？

2.看了很多梳理业务流程案例，他们按照迈克尔·波特的价值链来来优化业务流程。但是最终梳理出来的流程也包含财务的流程和采购流程，而这两个流程属于管理流程，为什么也纳入到业务流程优化中来了呢？

希望能得到您的指点。                                     

余敬杰

 

余敬杰网友：你好！

我几乎没有完整看过其他人的流程管理书籍（三观不合，没有卒读），所以，对你提出的“有的流程书籍”中讲的观点无法置评。

现在仅就我个人的理解给你的提问作答，看看能否对你有所帮助。

虽然各类管理专家、大师发明绩效考核方法无数，但具有普适性的很少，KPI考核法目前可以称之为最好的之一（我的考核方法不参加排名），因为它简单实用。可惜在中国走样了， KPI的中文意思是“关键绩效指标”，每个岗位的关键绩效指标应该只有关键的几个。有人搞的“关键绩效指标”不仅有十几个甚至有二十几个的，有的连“打卡及时不及时”都成了“关键绩效指标”！所谓“差之毫厘，谬以千里”，这样的KPI考核已经离题万里了。

“KPI指标树”是用来评价企业整体经营效果的，不是用来考核个人的，因此，我就不评价了。

绩效考核指标应该从岗位工作职责中提取，而不是从流程中提取。流程梳理可以为岗位职责界定提供支持。而岗位工作职责就是战略目标分解的结果。年度目标分解的是各岗位角色的任务，完成好坏是计算绩效高低的依据。考核的对象是岗位角色，考核指标是岗位角色履职结果的评价标准。

战略决策流程，流程反过来又成了战略落地的管道，详细内容，你可参见张国祥老师写的文章《企业战略与流程》。我今天只说价值链。

战略、流程与价值链密不可分。企业经营就是价值链活动，价值链是一种客观存在，只不过迈克尔·波特发现了它，才出现了价值链管理的战略理论。就像流程也是企业经营的客观存在一样，只不过迈克尔·哈默发现了它，就有了流程管理。不是有了流程管理理论，才有流程，也不是有了价值链管理理论，才有价值链。战略分解就是价值链展开，流程组合就是价值链的呈现形式。只不过人们为了解读企业管理现象，从不同角度去看待而已。我一直主张“流程管理就是价值链管理”。

绩效管理与流程管理本质上都是价值管理，绩效是员工工作的有效成果，是员工工作价值的体现，流程不能为企业创造价值就是无效流程，在企业就没有存在的价值。绩效管理也好，流程管理也罢，二者都是企业管理的方式方法，都是为了给企业创造更大价值。

二者的关系，你可参见张国祥老师文章《如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?》

这是流程管理的概念分类，在张国祥老师的书籍中把企业流程分为两大类，一类是技术流程，一类是管理流程。技术流程的价值是技术水平或技术手段决定的，不因人的努力而改变，如3000KW的发电机每小时的发电量，是设备额定的，不会因人的努力而改变。如果修理电机，则修理电机的数量可因人的努力而改变。修理电机就是管理流程（也是工作流程）。不因人的努力而改变价值的流程是技术流程，而因人的努力可以改变价值的流程就是管理流程，如采购流程、报销流程就是管理流程。业务流程如客户开发、销售服务也是管理流程，因为它们经过人的努力可以改变价值。业务流程、工作流程都是管理流程中的子流程。凡是经过人的努力可以改变价值的流程都是可以优化的，业务流程优化也就毫不奇怪了。

一孔之见，仅供参考。谢谢你对我的信任！

如果你有兴趣，可以看看我的拙著（《用流程解放管理者》1、2）和《公司开了，你该这样管理》（再版名为《开公司就是定制度走流程》）。欢迎批评指正，欢迎继续交流。

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