四、 公司内部形成对立
公司的两大集团就是处方线和otc线，由于都是空降的老总，矛盾就较深，下面的人也存在一些互相的小矛盾，otc说处方团队怎样怎样，处方说otc团队怎样怎样。这样的事情是毁人的，毁地办、公司和业务员本身。
我和公司总部的几个人发生过争吵，06年给客户发表文章的事市场部互相推诿责任，结果没成，客户也丢了，我也气够呛，当然我有很大责任，因为是我答应的，所以我成了替罪羊。内部的不合作如果影响了外部的营销结果，那大家就真的思考一下了。
而互相推诿责任还不算最坏的结果，如果对立起来，分帮拉派问题就大了，两个头头两队兵的明争暗斗了不得，搞得代表都忙着站队，市场快荒了，尤其新代表，生活的如履薄冰。
公司内部形成对立，是企业文化和团队建设的问题，我们这些在一线的销售人员最好保持清醒头脑，不管怎样低下头做事的人或愿意负责的人都不会受到大伤害。
作为主管，我们应该有自己的文化观和建设观，把自己的一亩三分地搞好，所以小团队就要尽量的避免员工之间的对立，办法是建立适合的游戏规则，谁碰了高压线就叫他触电身亡殉职吧。
向余世维先生学习，一个团队，只要张口就是我们，没有你我他。这样的团队是让人羡慕的。
五、 管理一视同仁
一视同仁在感情上是好的，但在管理上是坏的，张三的性格你可以拿鞭子抽，而李四得性格却更适合怀柔，因为个体的人是不一样的，所以管理中不能一视同仁，一视同仁不是公平，反而是不公平的。
做主管一般开始时都热血沸腾，希望自己的组织公平、公正、公开，希望制度管理透明，谁要是触犯了就马上杀气腾腾，我想说的是制度有刚性也应该有弹性。
公平是对的，但不能搞平均主义大锅饭，大锅饭最简单，100家资源，10个人，一个人10家，一分完事，这样的结果是打击了好代表，因为搞好搞坏一个样，使用手段完成就拿一样的钱，结果是完不成就花钱压货，不讲资源可持续性发展。对于团队成员要量才而用，给他适合的资源就是一种公平，分配资源要考量业务员的能力，辅以区域和时间来作平衡。
公正是对的，但是记得要允许犯错，一个新人的错误和一个老人的错误性质和行为可能不同，公正也很简单，有规矩在那里，拿过来用就行，该打就打该罚就罚。规矩的使用是有性格的，有时是感性的，参杂了我们对个体的理解。
公开是对的，但有些事情不能完全公开，个体的心理抗压能力是不同的，06年卫生部规范药品销售，我们的新人一听吓坏了，开始怀疑自己的选择，以为自己的路到头了。那个时期最常做的不是业绩，反而是思想工作，一个人要是带着恐惧生活就备受煎熬，所以搞了不少培训和活动来安抚。
喜欢余世维的这句“你如果这么用心去研究你底下的人，你就会发现，人是不同的，每个人要用在他适当的地方。研究人力资源的人都知道，把人用错一个地方，就等于是人力的浪费，不管他的出生再好，都是一种浪费。”
六、 忘了公司的命脉——利润
余先生说，没有利润，一个公司有再好的产品，再高的形象，再好的员工，很快就陷于困境。这话再实在不过，企业不赚钱，企业就没法活，除非国营单位，有我们的党在支撑着。
我和前任办过一件错事，为了配合公司的广告品种（双跨品种，可以做临床），不遗余力地开发了20多家资源，为了上量，申请了较高的政策，结果我们的出发点就错了，几年下来，otc在推动，广告在拉动，我们在赔钱，最后的结果我们下线，辛辛苦苦的劳作就这样放弃，想一想放弃应该是正确的，卖的越多赔的越多，而且也抢占不了处方这个制高点。
所以主管不要忽略利润这个企业的首要目的，没有利润，就没有我们的活路，要控制交际、临观、交通、电话等等费用，不要埋头苦干，超了预算，不能忽视费用占销比和投入产出比。
