市场和销售是营销的核心职能，互为依托，又缺一不可。实际上，我国的制药企业甚至有些跨国公司通常都是以销售为导向的组织行为。市场部往往演变成学术部、高级客服部，甚至就是一个产品资料制作部。这与市场部从策略上指导、从战术上支持销售的作用相去甚远。到底市场部该如何建设，才能在营销组织职能中得到大家的认可？这里面涉及到产品的策划、市场部人员技能的提升以及市场部的管理体系三个核心问题。
产品竞争策略的制定
这里往往存在两个误区。一是孤芳自赏地认为自己的产品非常好，适应面很广，适用的人群又很庞大，认为在市场上会有非常突出的销售业绩。尤其是有研发背景的企业，经常非常困惑：这么好的产品为什么市场表现不尽如人意？其实他们往往忽视了一个非常关键的环节——竞争环境。因此，笔者谈到的产品策略是指产品的竞争策略，是基于越发严重的市场竞争环境下的产品推广策略。
另外一个误区就是始终认为自己的产品差强人意，有众多同质化的产品，难以讲出区别于对手的卖点，在医生有众多选择的情况下，市场接受起来自然就比较困难。其实处在众多同质化产品的包围中，依然能运用市场部的策划能力找出区别于对手的卖点，进而围绕着提炼出来的自身优势去传播，也会在激烈竞争的市场环境中脱颖而出，取得令人羡慕的销售业绩。比如西药中的“迪巧”，当众多强手强调钙制剂吸收是关键的时候，它却主打“安全补钙”的概念，由孕产妇市场切入，再逐步扩大使用面，因此取得了骄人的销售业绩。再比如宛西制药生产的“仲景”牌六味地黄丸，尽管全国有上百家企业在生产六味地黄丸，由于宛西结合消费者的调研提炼出了“药材好，药才好”的传播方向，强调药材来源于八百里伏牛山天然药库，体现出了“同样的药品不同的品质”的核心传达信息，终于赢得了市场的认可，并成为这块市场的领导品牌。
产品的竞争策略是基于对医生、患者的使用习惯及竞争对手操作方式的了解，充分分析出市场需求及产品的自身资源得出的，经过了客观的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，而不是简单的凭企业自身的感觉。
产品经理人的技能提升
产品经理是一个相当专业的职位，这个职位包含了医学、药学、销售甚至研发及生产等背景与经历，尤其是要有沟通、协调与通盘考虑的综合能力——对外要面对客户与患者的传播，对内要协调研发、生产与销售队伍的协作关系。由于这是国内企业的一个短板，所以有很多国内企业寄托于从外企引进的方法。其实，外资企业的产品经理的背后有强大的支持部门，如全球总部对产品的策略性规划，还有内部的医学部以及外部的像奥美等4A类型的全球策划公司，以及像IMS这样的全球市场调研公司等做支撑，而国内企业恰恰缺乏这样的支持资源。也就是说，国内企业对产品经理实战技能的要求其实更高。
当然，产品经理的成长也需要一个客观的过程，关键是企业要有足够重视的意识。
市场部的管理体系
市场部的管理体系一直是困扰国内企业的另一块心病。缺乏客观的评价指标来评定市场活动的好坏及产品经理个人的表现，完全凭销售业绩的结果导向考评往往容易造成急功近利，而市场中的专家、学术等基础环节的工作就没有实质开展。当然，销售业绩表现是一个很关键的评价指标，甚至是产品经理绩效考评的及格线。但更多的应该是综合的业绩评价，包括日常事务性工作、阶段性工作、内部及市场的客观测评、产品形象评估，以及雷区等综合指标，才能客观评价并引导一个产品经理乃至整个市场部的发展，最终与企业的战略方向保持一致。
