让一个企业的员工数量在10年中增长10倍，这对于个别行业也许可行，但在传统的制药行业中，这种扩张速度除非是遇到了特别的市场机会。
对于勃林格殷格翰的中国区CEO潘大为来说，中国就存在着这样的市场机会。
在他的规划中，到2015年，勃林格殷格翰将在中国拥有5404名员工，而在2005年这一数字仅为489人。在5404名员工中，将有3500人以上的销售队伍，也就是通常所说的医药代表。
医药代表爆发增长
中国医药市场正在经历最为快速的增长，在过去10年中，年复合增长率达到25%，2009年医药市场销售额达到310亿美元，位列全球第5，而2013年将超过670亿美元，位列全球第3。同等市场规模，需要同等的销售团队与之对应。
根据IMS的一项统计，2010～2012年跨国药企预计将招募2万名医药代表，很多公司迅速在今明两年实现销售代表数的翻番。按照销售代表的平均水平，他们每人每年为公司带来150万元的销售额，这些新增的医药代表将为跨国制药企业带来300亿元的年收入。
在这种情况下，增加数量成为扩大销售额的不二法则。事实上，中国还有大量的空白区域未覆盖。如果留心一下，国内各大招聘网站中，跨国制药公司的招募广告都可在首页显著位置找到，今年的招募代表已经将触角深入到济宁、南平、宜春、长治等三线市场。
在这些城市单独设立医药代表，将迅速推高各大公司医药代表的数量，根据IMS的统计，国内诸如阿斯利康、辉瑞、拜耳、赛诺菲-安万特等一线制药商的医药代表数目均已超过2000人，在未来3年内，其中多数厂商的规模将达到3500～5000名。
目前，国内医药代表的平均服务期限为2年，年流动率为25%，即占总数四分之一的医药代表在来年会选择新东家。医药代表的流动，不仅表现为跨国公司之间互相挖角，还表现为国内企业与跨国公司之间“大打出手”。
疯狂扩张背后有这样一种逻辑，即哪家公司先占领了一个空白点，那么这种先入为主的效应将持续帮助公司创造价值；哪家公司先在某一医院、某一地区拥有熟悉关系的医药代表，将极大缩短公司在相关领域开展销售的时间。
“每个代表的产出都差不多，跨国公司现在针对增加人头、增加投入这块的竞争也非常大。”潘大为表示。
销售模式悄然变化
对于跨国药企来说，国内员工数的三分之二不是制造和研发人员，而是销售人员。如何管理医药代表将会成为头疼的话题，原因不仅在于较高的流动率、迅速壮大的人数、良莠不齐的队伍，以及国内千差万别的区域特性，甚至还包括公信力危机，口碑问题主要集中在商业贿赂。
“现在，医药代表去拜访医生已经遇到很大的挑战。医院由于众所周知的原因，禁止医药代表进入医院。我们希望国家能把医药代表认定为一种职业，经过专业培训和严格认证的医药代表才能上岗。”潘大为说。
1988年，跨国医药企业首次将医药代表概念引入国内，当初仅仅作为一个药品咨询者，随后这个行当与销售业绩紧密捆绑在一起，也产生很多灰色地带。RDPAC(中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会)医药代表认证项目负责人温晓春表示，目前正向人力资源和社会保障部申请，将医药代表作为正式的职业资格认证，他希望正规的职业认证，可以培养医药代表基本素养与职业操守。
除了商业贿赂外，在医药代表的管理中，更为重要的是层次设计。传统医药销售按照区域来进行划分，如赛诺菲-安万特就将中国分成了东、南、西、北四个大区，在各个大区中再按照省、市甚至医院来设立小的销售区域。
不过，除大区制外，按照产品线来划分的方式也是通行的做法，如心血管、糖尿病、肿瘤等。“大区制的好处在于，医药代表可以与销售对象保持频繁接触，更好地为客户服务；而按照产品线的划分，则能够让销售代表更好地贯彻商务政策，保持与总部的一致性。”阿斯利康中国区总裁尹绪东表示。
随着跨国公司对国内市场的精耕细作，一线跨国公司均开始将两种方式结合起来运作，在一些重点地区，如京沪穗浙等，均单独按照产品线来设立销售大区，一个城市可能因为产品线不同的关系分布多名销售代表，这种密集分布，也是各大公司疯狂扩招的根本原因所在。
目前，作为追赶者，勃林格殷格翰将中国分作两个片区，即由沿海14省份构成的“成熟市场”和由内地17省份构成的“新兴市场”。14个沿海成熟市场给勃林格殷格翰带来了75%的收入，而“新兴市场”仅占销售额的25%，新招募的医药代表将被安排到“新兴市场”中去。
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不过随之而来的问题继续考验着这位CEO的神经：没人愿意去“新兴市场”工作；在昆明和在上海的医药代表是否应该拿一样的工资；勃林格殷格翰的“便宜”产品还太少，是否应该通过并购一些国内企业来补充产品线。
