“大”者，“人”得“一”而“大”。
何为“一”？老子说：一者，其上不皦，其下不昧。绳绳兮不可名，复归于无物。是谓无状之状，无物之象，是谓惚恍。迎之不见其首，随之不见其后。执古之道，以御今之有。能知古始，是谓道纪。
“一”者，道也。对管理者而言，“一”者几何？今天谈谈授权。
三国中，吴王孙权，依其兄孙策言，内事不决问张昭，外事不决问周瑜。如此，内外皆有所决，孙权只需重要打点两个人即可。早年的孙权确实善于用人，难怪曹操都说：生子当如孙仲谋。孙权的做法就是“授权”。
孙权在给陆逊授权的时候说：“国门之内，孤制之，国门之外，卿制之”。他是这么说的，也是这么做的。在陆逊与刘备相持过程中，一退再退，很多将军以及国门内的文臣武将都在孙权面前给陆逊施压，孙权也不为所动，始终如一，支持陆逊。结果，陆逊一把火，烧掉了刘备的数十万雄兵，也基本烧灭了东吴来自西蜀的军事威胁。这就是授权后的支持，是对被授权人自主决策的支持。
非授权不能成“大”，在历史上这种教训很多。诸葛亮事无巨细，多亲自过问。但终因食少而事繁，结果身体不堪重负，天不与寿，实为憾事。崇祯皇帝几次启用袁崇焕，袁大将军也成为大明的北天一柱，可结果呢，崇祯却将袁大帅凌迟处死，他自己也最终因此吊死煤山，人都不在了，岂能言大？
作为管理者，在授权中要注意的事项有哪些呢？今略言之如下：
首先，一定要敢于授权。一句话，授权可能会有百般的风险，但是不授权的风险更大。恐怕没有多少人会自以为比孔明还要聪明。至于授权的风险，可以在一次又一次不断的授权实践中，总结与提炼经验，改善自己的授权必得。
其次，一定要因事择人而授。为人择官者乱，为官择人者治。作为一个独立的事业体或者事业部门的负责人，不能因人之亲疏与个人喜恶来选择即将任事的对象，而应当站在公务的立场上，静思谁是最合适的人选。孔明在“干掉”李严后，推荐其子李丰出任要职，李丰拜谢，孔明说，非因你是李严的儿子，我是为国为军举荐贤良耳。
第三，充分沟通，一次性确认到位。逐级授权，是组织效能最大化多的重要因素之一。但很事业体的组织效能没能最大化发挥，其中一大原因恰在于此。在管理实践中，很多管理者，在授权的时候，把任务“强奸”给了下属，下属心有不甘，没有建立起强烈的意愿去干好事情。或者在授权时没有沟通到位，最终倒致在执行过程中，经常“干预”(下属这么理解)，经常“关心与指导”(上司这么认为)，以至于上下相互埋怨，或者交恶。如果幸运的话，事或许能办了，但关系受损。如若不幸，事没办妥，关系也搞坏，得不偿失如何能做到一次性授权到位，预订刘海民老师的《有效授权与沟通》课程。
第四，授权以后，勿忘两件事。一是支持(SUPPORT)。是支持而不是帮助(HELP)，支持被授权者开展工作，是支持而不是干预。二是信任，承认其约定范围内的自主权。信任是一种最大的支持!管理者如果不能信任被授权者，其实是对自己的识人能力不自信。
最后一点，也是最重要的一点，即责任问题。被授权者，当然地要负担相应的执行职责，以及负责提交相应的成果。然而，站在组织的高度看，总负责人依然是授权人即管理者。因此，管理者需要慎重“择人”，如果能成功激发下属的“责任心”，使其将任务视为自己的事，则授权必定成功。为此，在授权沟通中，提困难，提问题多的下属，往往要比一个劲地点头称是的下属更为可靠。
管理者，因“人”成“事”者也。授权就是“成”这个桥梁，掌握了这个桥梁，便上了“大”道。 分页标题
