每年强生制药、西安杨森、强生器械、强生苏州等主要业务公司会招聘大量的员工。
无论是其面试官的访谈报道，还是应聘者的面经总结，都提到了许多与领导者相关的面试关键词，如“创造力”、“开创意识”、“通才而非专才”、“领导力”、“不明情况下的决定”……
比如强生制药的面试，强生经过至少三次小组面试来考察应聘者的基本素质、胜任能力和领导力，一共会有15项考察要点，其中领导力是必考项，涉及6项：价值观、以客户/市场为重、创新、驾驭复杂事务、建立合作/互赖关系及个人和组织发展。这6项实际构成了强生医药的领导力素质模型。无论是强生的人事部还是用人部门都是依据他们来通过不同的面试形式考察面试者的领导力。
这个领导力素质模型不仅仅用在强生的招聘中，培训、考核、晋升都有其身影。
培训。这个领导力素质模型不仅指导着强生的面试，还应用在强生HR管理的其他方面。强生有自己的管理学院，他对新兵的领导力形成起到启蒙作用。进入强生的大学生，在除了办理正常入职手续，接收基本的岗位技能训练外，必须进入该学院接收十门的专业课程，而且需要在一年内修完。这些课程中包括，经营业务行为准则、领导的标准概要SOQ（管理评估系统）概要和高效人士的七种习惯。不难发现这些课程与领导力模型的素质要项是一一对应的。培训的目的性极强。
考核。强生使用“领导力标准”文卷来考核员工。这个标准有个6个：价值观、顾客和市场导向、创新、在不明朗的情况下做决定、团队与人际交往、良好的人际关系。这6个标准几乎和领导力的素质模型一模一样。
晋升。与其他大公司专业分工不同的是，强生喜欢用工作轮换来历练新员工的领导力。这种方式让他们更好的了解公司运作过程，承担更多的职责。新员工的晋升方面，强生会看他们的几个具体表现：“能以长远的眼光来看待个人职业发展”、“积极主动，不断创新”、“有商业头脑，注重成果”、“富有团队协作精神”、 “不断学习”等。这些表现都是从领导力的角度提炼的。
激励。强生医疗有一项激励计划——IDP(International Development Program，全球发展计划)，这个被强生高层称为“金领计划”的激励是强生医疗针对优秀管理人员的海外职业发展计划。强生医疗为进入计划的人提供每人每年150万美元的费用，赴美国总部接受管理技能培训。不是顶尖的员工也有机会进入“接班人计划”。强生微创的部门总监Fred总结销售队伍的有两大激励法宝是“信任与关怀”。Fred 称“我总是愿意说，信任而非控制。”控制和信任是两种不同的方式，后者是着眼于领导者的激励。
素质模型虽然是一个模型，但不同的企业，不同的岗位甚至同一个企业的不同阶段都不一样。那么强生为什么要这么强调领导力呢？
强生有200多家公司，强生最大的挑战不是市场而是人才，强生称“最大的挑战是如何培养200名优秀的领导者”。这只是强生从招聘、培训、考核、激励到晋升都强调领导力的表面原因。
那强生采用这种人才培养方式，而非直接寻找职业经理人原因何在？强调领导力的深层原因是什么？
强生的管控模式非常奇怪，强生总部对全球几百家企业控股，可是却有不干涉他们的经营管理，甚至财务。这完全无法用现有的管控模式理论来解释。强生要求其控股的每一个子公司甚至“孙公司”高度独立的运营。200多家公司直接向总部11个经营委员会汇报即可。领导力的强调似乎是因为这种“分散型”的管控。那强生为什么选择这个模式呢？
答案似乎还要从企业本源寻找。庄子有“内圣外王”的说法，这种哲学思想不仅仅为儒、道两家采用，也在强生的企业哲学生得到体现。强生认为，分权等于创造力，等于生产力。分权是因为“内圣”，因为强生对每个员工的信任对强生领导力体系的自信。获得信任，取得分权的强生人，更能激发出创造力，这样的团队更有“生产力”。这个逻辑并不复杂。
说哲学就说远了，不妨看看强生员工需要背诵的“强生信条”——
“每一位同仁都应视为独立的个体。”
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