引：过去的两年中，在生物制药战略方针的指引下，BMS通过独特的“珍珠链计划”，策略性地收购中小型生物制药公司，不断扩充了产品线。

 

    若给2009年的全球制药业一个印象深刻的注解，非“超级并购”莫属。自去年年初以来，辉瑞、罗氏、默沙东等制药业大佬们纷纷发起大型并购。但除了进一步强化了外界对于跨国药企正面临新产品青黄不接的困境的印象外，他们的并购行动还不约而同地给出了一个近乎程式化的应对方案。不过更早之前，老牌的跨国药企百时美施贵宝（下称BMS）却试图寻找另一条突围路线。

 

    去年底， BMS通过换股计划以72亿美元剥离旗下奶粉公司美赞臣，此前BMS拥有美赞臣83%的股份，这笔BMS近年来发起的最大业务剥离案向外界宣示：这家公司已经逐步实现3年前制定的一项战略转型计划——通过并购和剥离完成从一家大型的从事制药及医疗保健相关业务的传统制药企业向“下一代生物药企”的跨越。一系列行动之后，2009年BMS在全球的净销售额达到188亿美元，在去年7月公布的财富500强榜单中，利润增长率位列第八。

 

    谋变发生在2007年前后，素来以重磅炸弹药物维持企业高成长的制药业开始涌动不安的情绪，原因是未来几年中，那些屡创佳绩的明星药物将渐次失去专利保护，而以往他们赖以安身立命的新药研发却越来越难有突破，跨国药企的高成长业绩岌岌可危。

 

    历史悠久的BMS一直以产品线丰富著称，甚至在上世纪80～90年代曾经成为全球最大的制药企业，但在这场专利药风暴之下也不能幸免：旗下最为畅销的药物波立维（通用名：氯吡格雷）所遭遇的专利风波一度让这家老牌药企陷入被动。但BMS在新一代的领导人Jim Cornelius的领导下，逐步走出困境，并且重新规划未来。

 

    过去的两年中，在生物制药战略方针的指引下，BMS通过独特的“珍珠链计划”，策略性地收购中小型生物制药公司，不断扩充产品线。此外，通过外部合作，BMS与合作伙伴优势互补、共同分担后期研发投资的风险和费用，并充实了市场营销能力。

 

    战略的步步推进使BMS显然越来越自信。3月底，BMS全球执行副总裁、首席科学官兼研发总裁艾思嘉（Elliott Sigal）到访中国，首次向中国媒体介绍BMS的“下一代生物药企”设想。他对《医药经理人》说：“在未来，通过我们在全球范围内的合作伙伴关系，我们相信能够继续保持研发的高效率并且能把更多的药物带到全球各大市场。”

 

 

    相比化学药，将研发锁定在生物药领域的一个好处是，可以有效提高新药研发的效率，而这恰恰是目前化学药研发的死穴。

 

    这一点正在获得越来越多制药企业的共识。生物药公司基因泰克的成功就极具说服力，很多人认为其明星产品阿瓦斯汀（Avastin）有可能在未来取代立普妥（Lipitor）而名列畅销药榜首。而据预测，到2014年，全球前10大畅销药中将有7个是生物药。

 

    BMS审时度势。他们的判断是，与其通过并购更多业务来化解专利风险，不如想方设法让药物研发更容易成功，虽然并不能说生物药的研发成本比化学要低，但若能够使研发成功率获得提升，也意味着整个公司运作效率的提升。于是BMS最终选择放弃多元业务模式，与那些制药巨头们背道而驰—定位于“下一代生物药企”，专注研发。

 

    “我们希望通过转型实现传统制药公司的优势（如全球覆盖与整合的商业及生产能力）同生物科技公司所具有的制胜因素（如灵活性、创新思维等）的嫁接。”艾思嘉说。

 

    为加快新药的研发速度，BMS在公司内部不断加码研发投入，将主要研发精力和资源聚焦于老年痴呆、动脉粥样硬化、癌症、肝炎、糖尿病等十大重点疾病领域；而在企业外部，BMS也没闲着。其通过与一些企业的创新合作或收购中小企业来进一步提升研发实力。

 

    2007年10月，随着对Adnexus制药公司的收购，BMS推出了“珍珠链计划”。所谓“珍珠链计划”，即基于BMS在现有疾病领域的研发优势，或创建一个全新的疾病领域而开展的有针对性的并购与合作。

 

    “我们收购这些公司或者新建立的合作，一方面让它为我们公司带来更多的价值，另一方面我们不去扼杀这些小生物制药公司本身的价值和活力。我们和这些公司之间有时保持一种半独立的合作伙伴关系，根据小生物制药公司具体需求在整合的过程当中做一些微调，确保他们能给BMS带来价值，同时也不会阻碍它本身的研发活动。”艾思嘉说。

 

    通过“珍珠链计划”，BMS已经斩获了分别在心血管疾病、癌症、免疫学等领域有所建树的10家生物创新公司，同时也将一批新技术和临床开发中的一流的小分子药物及生物制剂收入囊中，从而强化了产品线。2009年，BMS处于早期研发及后期研发项目的化合物数量增长40%，在研新品中，约1/3为生物制剂。

 

    与其它生物科技公司相类似，BMS也就一些项目与大型制药公司开展合作。2007年初，BMS与阿斯利康及辉瑞就共同开发、推广BMS发现的一些创新化合物达成协议。BMS与阿斯利康的协议涉及沙格列汀（Onglyza）和达格列净（Dapagliflozin）两种药物，前者已经FDA批准用于治疗成人Ⅱ型糖尿病，后者是用于治疗Ⅱ型糖尿病治疗的创新化合物。BMS同辉瑞的合作涉及阿哌沙班（Apixaban），这是一种正被研究用于防治多种静脉动脉血栓病症的抗凝血剂。

 

    显然，这些合作有助于降低研发风险，同时优化产品线的价值。这种合作伙伴关系使BMS能够同时开展涵盖多个适应症的大型开发项目，并利用更多的内部资源，加快推出产品线中富有前景的药物，扩大产品组合在临床中的应用。

 

    不断做加法的同时，BMS也没有忘记做减法。2007年起，BMS开始陆续对旗下不符合“下一代生物药企”战略的不相关业务进行“瘦身”。率先下刀的是其医学影像业务，接着又将旗下创伤护理部门康复宝公司出售给Nordic风投基金和Avista资本伙伴，最后将所持有的美赞臣全部股权悉数卖掉。这些行动不仅使BMS转型得更为彻底，也使其总体的财力增厚，并为更多新的业务发展提供了资金支持。

 

    艾思嘉对《医药经理人》说，生物制药战略改变了BMS的运营方式，也使其战略更具灵活性。“对业务模式保持专注，但是在市场拓展方面我们并不保守”。

 

    对于新兴市场的重视就是例证之一。在“下一代生物药企”的战略中，BMS特别强调要在中国、巴西、俄罗斯、印度、土耳其5大高成长市场开发和推广符合当地市场需求的创新生物药产品。

 

    例如在中国，BMS未来3年将加大投入，增强中国研发团队的能力，特别是在新产品研发方面的能力：计划将中国的研发团队规模扩大1倍，增加100名研发人才；未来3年间，BMS将在中国开展37个临床试验，涵盖15个新产品的研发。同时将针对中国的疾病谱，重点在肝脏疾病、心血管疾病和糖尿病，以及癌症方面，开发符合中国患者特点的创新药物。

 

    不过，市场总是比想象的更变幻莫测。跻身于制药业顶级玩家的游戏中，大型并购与战略转型究竟哪种路线更为明智，迄今没有谁能睿智地看清楚。但是可以肯定，答案将比问题更加深刻。

 

    文|本刊记者 赖强