笔者同意《医药品牌经营“七宗罪”》一文提出的观点，但有两个根本性问题不可忽视。
国内公司希望建立品牌吗？
从目前来看，国内公司其实更关注销售业绩、利润，追求股价的飙升。本文虽然从很多细节上展示了国内公司缺乏远见的现状，只是，假设有一条打造品牌的平坦大道摆在这些公司面前，但要以牺牲短期的利益和增长率为代价，这些公司愿意走吗？笔者认为可能性很低，国内制药企业对利润和销售额的追求已经深入骨髓了。
诚然，国外制药公司也不乏丑闻，然而至少大部分知名制药公司都有一个部门，叫“合规部”（Compliance），这个部门的作用就是规范公司的各类行为，使之符合公司规定，如此，公司的正规军形象才能深入人心。某美资公司有位医药代表业绩非常好，很讨医生喜欢，但他不是那么“听话”，为了和医生建立更好的关系，时常违反规定送点礼物等等。合规部知悉后，直接将其开除。公司市场部人员拜访医生时，医生很是遗憾，不明白公司为什么要开除这么懂事的销售代表。表面上，这家公司有点不尽人情，但从长远来看，或许就是这样森冷的规定让这些大公司的行为有了约束，品牌形象也慢慢建立了起来。
国内公司有能力建立品牌吗？
假如国内有公司愿意不惜代价建立品牌，可行吗？可行，但困难重重。原因何在？1.大部分国内企业科研实力弱，产品往往是仿制品，而国外的原研产品往往早已上市，且深入人心了。2.国外公司经常有国际性的临床数据证实其产品有效且安全，国内有些公司确实有非常好的产品，但企业对品牌的建立缺乏系统化流程，更多集中于短期战术，很少有公司研究5年，甚至10年的战略。3.品牌印象的建立也需要不断调整策略，因为医生的意识是会不断变化的，可能今天医生对这个领域更关注疗效，产品定位为“疗效好”就能满足他们的需求，但是明天随着学术进展以及临床需求变化，医生的关注点可能又会转到安全性方面。国内公司能够随时监测到这样的市场动态吗？我们能够确信医生需要这样的产品吗？
国外公司经过多年的营销和品牌化过程，积累了丰富的经验，他们在品牌建设上有以下优势值得借鉴：1.品牌投资具有长期性，不是今年做个大活动、大广告就行了，要有持续性。2.深刻理解医生的需求，不仅仅是医生说的话，更要深入到医生对不同产品的认识上，了解医生的处方模式和考虑的问题，随时调整策略。3.不断研发更新产品或者互补产品，建立完善的产品线，整合营销，互相促进，让医生对该公司在这个领域的实力深信不疑。罗氏在这一点做得非常成功，其肿瘤产品覆盖乳腺癌、胃癌、结直肠癌、非霍奇金淋巴瘤、非小细胞肺癌，给予相关科室的印象就非常深刻，觉得罗氏的抗肿瘤产品绝对是最前沿的，非常有效。4.要有学术地位，国外公司很关注临床试验以及国外治疗指南的推荐。
