打造卓越的商品力关键是准确把脉市场，研究竞争对手和商圈内消费者的健康需求。在研究竞争对手时要把真正的对手分辨清楚，有些企业仅把附近的药店当作自己的竞争对手，其实这是远远不够的。要知道，竞争的目标是消费者，那么凡是卖药品给消费者的机构以及卖保健品、医疗器械、功能性化妆品的机构都应该是竞争对手，然后根据商品的大品类分清竞争对手的主次。
比如，药品的第一竞争对手是医疗机构，尤其是商圈内参加招标采购的大中型医疗机构，那么毋庸置疑，医院是药品使用的风向标，不研究医疗机构的用药而进行品类管理，犹如盲人摸象;第二个对手才是药店同行，研究药店不是去学习别人的长处，在短兵相接的竞争中，任何的跟进都毫无意义，应避其锋芒攻其软肋。
此外，做保健品的品类分析也同样要调查清楚商圈内有些什么机构在销售保健品。以此类推，若要上药妆产品，则美容院是必不可少的研究对象。
基本品类的确定是打造卓越商品力的基础，而商品要体现卓越的力量关键在于建立自营品牌。自有品种或高毛利品种和自营品牌是截然不同的，就品种而言对应的是销售，而品牌的建立则需要运用诸多手段，不是简单地销售;在管理上，也不是分层激励那么简单，而是公司的组织架构都有必要发生改变。建立自营品牌品种切忌多而全，真正削铁如泥的利器一把足够。连锁药店若对此有异议，只要跳出药店行业就不难理解在健康领域，单品种或几个品种建立连锁的案例有很多。产品运营商的优势在于产品运营，劣势在于没有销售终端;而药店连锁则正好相反。其实，建立终端的难度要远远大于产品的运营，药店没必要在促销战的泥潭中奋力拼杀，而应该运用自己的优势建立自营品牌，打造属于自己的所向披靡的利器。
药店要赢得顾客的信赖，组织合适的商品，打造卓越的商品力是第一要务，也是缔造健康商业模式的基础。
然而有些药店在组织商品时通常会犯几个禁忌：一是人云亦云，人家说什么商品好卖就进什么商品;二是盲目跟进，竞争对手进什么商品，也马上跟进;三是无所适从，组织商品没有原则，没有标准。
