一家规模庞大的企业在有复杂的组织结构的同时，又有众多子公司，而每家子公司又有不同的组织结构，要想让总部和各子公司的各个部门都能够有效紧密联系在一起，除了完善的管理制度之外，还需要有高效、高质量的流程。流程对于管理的重要性是企业比较容易忽视的地方，不规范的流程很容易造成企业混乱，各部门之间无法协同作战。
举例来说，一家子公司的业务员签订了一个数额庞大的订单，但由于子公司库存量不够，需要由总部来进行支援。这时，业务员会首先上报子公司负责人和财务，确定订单合同无误后，上报给总部，由总部帮助支援。在和总部相关部门沟通后，发现总部的库存量也不够，此时需要从其他各地的子公司进行库存调配。由此可见， 从业务员签订订单开始到货物出库发送给客户，其中可能经历数个部门，甚至还需要和各个子公司共同协作，如果其中某个环节出现差错，就可能对整个订单的最终完成出现严重的影响。
如果说管理理念是企业的宗旨的话，那么流程就是理念的执行面，也直接影响管理理念能够最终实施体现效果的关键。对一些流程管理并不完善的企业来说，流程改造是一个痛苦的蜕变过程，其中遭遇的阻力和困难是无法想象的，尤其是对外的流程管理，很可能会影响合作伙伴的利益，而内部的流程改造，则可能出动一些员工的利益。因此，很多企业对流程改造时往往开始态度很坚决，但随着改造的深入，就越来越信息不足。究其原因，很关键的一个因素是企业在最初时没有足够重视流程管理，随着企业规模越来越大，组织结构越来越庞大，这时在想进行流程改造就已经十分困难。
合理的流程管理应该从企业创始之初就开始，在企业发展中不断的修改、完善，这样可以避免中途改造的阵痛。但也有一些不可抗拒的原因使企业不得不在中途进行流程改造，例如海尔曾提出的1000天流程改造计划，通过对业务流程的改造，扭转了海尔在销售方面的困境，达到了极其好的效果。但这次改造，海尔所经历的困难是无法想象的，甚至导致众多合作伙伴也随着改变了自己的模式。虽然过程艰苦，但流程改造后对海尔的帮助和效果是显而易见的。
流程管理是一个复杂的、庞大的系统，无论是对内流程还是对外流程，都有其核心的本质就是以客户为中心，保证各个环节都能够高效率的运作，避免在执行过程中出现误差。同时在资源、对象和结果方面都有明确的准则，让每个部门及每个员工都了解自己的职责。
