接触绩效考核不是太长时间，谈不上深刻理解，我也不是HR，讲的话难免还会有偏颇，属于小家之言了，近来因为跟做绩效考核的HR接触多了，再加上自己也在实践，开始信心十足，慢慢的耳边听到了很多人的抱怨，无非就是难做，开始我还不以为然，岂料有一天跟一位领导聊起绩效考核时，改用现在的流行语说就是：这里面的水太深了。随着我们绩效考核的全面展开，我才真的理解到要做好确实有难度，因为我们都是中国人，我们都在中国的环境下做绩效考核，但我们没有用中国人的思维来考虑这些问题，结果自然是失望大于预期了。
可能有多人在打嘀咕，什么中国思维，什么中国环境，这些有什么关系呢?
我们知道中国人强调一个“和”字，以“和”为贵是很多人处事的信条，对企业来说更是。前些天跟一位做生产出生的经理聊天中无意聊及绩效考核，没想到他竟是个中专家，他说我对这个绩效考核研究有很长时间了，什么360度考核、平衡卡考核等等我都尝试过，说起这些考核方式他是如数家珍，但是，他话锋一转，最终都以“和”告终，也就是最后都以皆大欢喜而持续。我因为开始疑惑所以急于想知道原因，于是他说了句意味深长的话：这里面的水太深了。如果真的做起来，打击面太广了，不利于整个团队的安定团结，这才是中国式管理人员必须要考虑的。
我们知道绩效考核是个舶来品，外国很多企业做得很有心得才被很多崇尚外国管理方式的专家们引进的，很多企业希望从这个管理工具中找到根治自己企业效率低下的问题，让企业焕发活力，但做过的人都知道，开始是风风火火(所有部门都积极配合)，到后面的举步维艰，已无退路，于是只能停步驻望，期待奇迹了。
对于外国佬为何能应用好这些管理工具，与我聊天的“专家”道出了本质：外国人对于人情世故与关系的认识要单纯一些，所以在做事就不要做人的外企，他们的执行力能够有效开展，而中国企业，受儒学浸泡多年的管理者，在找不到更好的管理工具之时借重绩效考核，但又不愿放弃对于中国传统社会的人情考虑，所以更多的是对于员工的理解和更强调以“和”为贵，既然要“和”，那么就要顾及员工的工作情绪以及由绩效考核所导致的裂痕，这些中国式的思维在执行绩效考核这个外国人的工具是肯定就会遭遇水土不服的情况。
有人会说那可能是因为考核项目不够量化的缘故才会导致考核的失效，是的，这是一种思路，但我到目前还没有看到有人说我们公司的绩效考核真正做到了工作绩效的提升，我更多的是看到很多人的郁闷，特别是我们的HR兄弟。既然这个工具这么好，为什么要郁闷呢?这些天我看到一个案例，说是该公司的绩效考核已出现“刺轮”效应，也就是说已到了瓶颈状态，不知道如何下去了，皆因为该企业在做绩效考核时普遍打高分，员工的工资随着绩效考核的良好形势也逐渐地得以提升，已高到顶限了，再下去人力成本的控制就会出现失控了，但问题是整个公司的工作绩效并没有因此而得到与工资涨的幅度般的提升，这样下去，绩效考核就成为很多人为此加薪的工具了。
是的，绩效考核的目的是通过绩效评估来寻求绩效改进，但我们的很多企业在绩效考核开展到一定阶段时不但绩效没得到改进，工资环境倒是得到提升了，真正做到了“你好、我好、大家好”的局面。
绩效考核的瓶颈。那天聊到公司各部门的指标性绩效考核，每一年各公司都会有一个KPI的指标制定，为了确保改进，基本上就像目前国内GDP的增长一样，都会设定一个增长比率，比如说能损率，今年是1%，那么明年就要低于这个值了，要不然你改进什么?对于企业的发展初期，各种指标设定要容易些，但随着企业的不断发展，不断改进，到一定程度就会有一个瓶颈出现，即改进的空间有限，所以为了不至于影响以后的绩效，很多领导就会把改进的比率设的比较低，比如刚提到的能损率，今年是1%，明年就设0.98%，后年就设0.96%，然后在第二年的指标审核中我们会发现真的就完全达到了，几乎分毫不差，有人道出了玄机：各部门的领导基本上在上半年就会拼命赶指标，感到差不多了，下半年就会放松要求了，只要达到指标要求就可以了，并不要求突破，其实其改进的空间是很大的，如果按照其上半年的工作效率，可能当年可以做到比如0.94%，但是他们不会这么做，这么做了，明年的指标怎么办?指标完不成，大家喝西北风吗?所以我们经常可以看到一些卓越的领导人，他们到一个职位上后，大力推行改革，结果当年的业绩疯长，老板就会认为这个人是天才，是企业真正需要的，这个人因此可能就上去了，但换了一个人来，结果却是业绩远远不如那个人，企业喜欢以成败论英雄，就会认为他不行，再换另外一个人，还是没有那么好的业绩，还是不行，殊不知那个人的到来把企业的改善空间压榨完了，剩下的只有窄窄的一点空间，所以要继续改进就比较难了，不是继任者不行，而是一碗饭被吃得差不多，剩下的已经容不得你的尽情发挥了。这也是为什么很多企业在追求改进的空间时会非常谨慎，因为有的改进总比没有好，要是那个傻不啦叽的领导一下子把速度开到最大，那么后来者的改进空间就非常小了，大家也就只能整天挨训的份了。
绩效影响收入的浅析。通过绩效考核，来了解一个人或者一个部门的绩效，很多时候大家是捆绑在一起的，所谓利益与共，部门与部门间的人员考核，会跟着形势走，比如说一个部门的领导给自己下属的全是高分，或者高分居多，低分没有，也就是大家一片红，另外一个部门的领导很认真、客观的打分，也基本体现了个人绩效，但是当他看到别的部门这种情况后，他就会想他们的都高分，我们的都是中等，到时候员工的工资与奖金肯定要比他们少很多，这样认真做绩效考核的结果却是降低自己部门的工资待遇，对员工而言不公平，既然大家都这样，那我也无所谓了。这种想法代表了很多人，也是为什么个人绩效无法形成有效评估的弊病，正所谓以“和”为贵。
绩效考核作为舶来品进入中国也有一段时间了，从目前来看困难重重，但我们只有理解中国社会这个大环境才能了解为何难做的原因，如果只是照样全搬，那么很可能水土不服，导致夭折。
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