“中国医药行业去年破万亿规模，并购与集中也在进行。这其中，人才成为并购和行业发展的核心力量。如何完善整个高端人才的引进培养机制和优化服务体系，是当前面临的任务。”日前，在医药行业人力资源管理论坛上，上海市生物医药行业协会副会长兼秘书长陈少雄如是表示。
经历2009年全球医药行业大并购之后，2010年，中国医药行业的人力资源管理面临人才特别是稀缺人才的引进和培养、管理层的领导力开发、薪酬福利体系优化、企业文化整合等多方面挑战。
需求爆炸式增长
“人才似乎突然间变得非常少，我都不知道该去哪里招人。”此前在由上海交通大学马赛商学院组织的医药企业管理沙龙上，几位人力资源总监不约而同地感叹。
根据麦肯锡调研数据，到2012年，跨国企业将新增2万名医药代表才能满足在华销售扩展的需求，这个数字令人惊讶不已。一位本土企业的人力资源总监直言，由于外企能够提供良好的薪酬和比较明确的职业生涯规划路径，许多一线医药代表倾向到外企就职。如今外企为补缺，直接的办法就是从国内企业挖人，所以本土企业比外企更“不知道去哪里可以招到人”。
不过，本土企业也有优势，这就是企业的迅速成长带来的员工能力的快速和全面提升。此外，“中国对于本土企业而言是‘总部’，任何一个员工都能把自己的职位、职业发展从医药代表规划到CEO，但中国员工在外企就很难晋升到这么高。”先声药业副总裁兼培训发展部总经理栗庆森表示。
“这是一个爆炸式的增长，以前没有遇到过，只能摸着石头过河。”勃林格殷格翰中国区人力资源副总裁叶文玉认为，在面对人才短缺挑战时，HR或许可以换一种思维，一是去大学招募有潜质的新人；二是去其他行业寻找优秀的销售人员，通过系统专业的培训，投入资源和时间去培养。
然而，人才短缺只是挑战的一方面，经济增长致使规模不断扩大，人才流动增加，组织成长带来管理成本上升，竞争本身对决策层的反应迅速亦提出了更高要求。
选对人再“开车”
《从优秀到卓越》一书曾对著名跨国公司做过研究，这些公司之所以能成为百年老店，其中一个因素就是“先选对人再开车”。尽管起步可能晚一点，但不至于中途出问题。
叶文玉解释说，选对人企业就成功了一半，尤其是一线管理人员。除了招聘渠道要扩宽，还要做好车与人的匹配。
招到好员工后，就要考虑留人。“如果不能给员工展示清晰目标和方向，那他们就像大海里的一叶小舟，不知道往哪走。”栗庆森认为，这要求把公司战略和HR战略融合起来。要帮助员工理解自己的重要性，让他知道所做的工作是非常重要的。除了给他们带来职业发展以外，还需要给予奖励和回报。“本土企业资本资源是有限的，但要想办法让员工的期望得到满足。本土企业一定不要吝啬，如果你不回报他，他就会离开。”
哺育“准管理者”
“有的员工大学毕业两年就做了项目主管，在国外这是想都不敢想的。”叶文玉认为，医药行业的爆炸式增长和企业的快速发展给员工提供了巨大的发展平台，有的员工很快获得提升，但他们并不知道该如何管理。帮助这些年轻的管理者，也成了HR的新命题。
就此，叶文玉提到了勃林格殷格翰人才梯队建设中的“万里同行”项目。
她介绍说，首先要看考察对象是否对管理有兴趣。让被考察者带1~2名资历更浅的员工，HR辅导他去管理这些人。同时会为其安排“导师”，手把手地教他们如何主持会议、怎么分资源、分指标、如何处理员工之间的矛盾等。
“即使这样也还不够。”叶文玉最后表示，要让“准管理者”不断从实践经验中学习。所以最终来看，学习心态和学习能力在员工的成功当中起着至关重要的作用。
