如今，“执行力”普遍受到企业高管关注，“配合力”却容易被忽视。
一位医药经营企业CEO甫一上任，就遭遇了“配合力瓶颈”：各部门的工作衔接出现了问题。大家各自为政，遇到问题也不主动找相关部门协商，而是闭门造车式工作。比如采购部采购药品，从不主动征求销售部的意见，随意性比较大，结果造成了一些品种的滞销。同样，销售员也从来不主动填写采购申报表。公司规定，一旦客户购买的药品企业没货，销售员就应该填写“药品缺货单”交给采购部，作为采购依据，及时采购，但执行起来也不得力。
配合力不高还表现在员工之间相互推诿。一些需要多部门完成的仓库盘点，财务部认为是仓储部的工作范畴，财务部不应该参与；而仓储部认为，财务、业务部门都应该参与，因为财务部参与可以指导盘亏盘赢，业务部参与可以及时了解药品的周转率和库存情况，互相“踢皮球”。
为什么会出现“配合力”不足的情况呢？
团队目标不一致
一般情况下，企业的规模越大，组织形式越复杂，部门之间越容易“配合力不足”。要改变现状，必须从培养员工的团队协作精神和大局发展意识开始，明确团队工作目标，形成合力。同时将短期目标、长期目标紧密结合，充分考虑员工个人目标和个人利益。
团队意识不强
企业管理中，团队意识主要表现在员工对团队的认同、服从和以团队为中心的观念上。
成功团队四要素《击掌为盟》一书讲述了这样一个故事：艾伦是业绩突出的产品销售人员，但他不愿意与其他成员团结协作，结果被解雇了。艾伦失业后到儿子所在的勇士冰球队当教练。队里人人精力过剩，但各自为政，总是输球。为做好团队配合，艾伦找到前女子篮球队教练，在其帮助下，艾伦和他的勇士队开始了神奇的团队合作，最终夺冠。至此，艾伦悟出了成功团队的要素：高度配合，步伐一致。
团队意识的强化不仅需要员工对团队的认同和服从，更离不开包括CEO在内的企业领导层的参与，企业领导必须将内部所有成员融入团队，淡化层级关系。
部门负责人不合
“火车跑得快不快，全靠车头带。”由于部门之间存在一定的利益冲突，因而部门领导间更容易出现刻意的敌对情绪，这种情绪如不能及时消除或控制，很可能蔓延，演变成部门与部门之间、部门员工与部门员工之间的对立。
作为管理者，应该及时发现部门之间的潜在摩擦，并及时化解。
首先，加强部门负责人之间的相互沟通。这既是管理者做好管理工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强部门领导之间的沟通，进而使得其取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
其次，倡导部门负责人的相互支持。要告诫各部门领导，在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的需求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
有句古语说得好：“兄弟同心，其利断金。”管理者只有打造出企业强有力的“配合力”，才能从根本上提高团队的战斗力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
