每个企业在成长的过程中都会遭遇一些瓶颈问题——比如新产品研发的、经销商合作的、渠道建设的、品牌传播的、资金周转的、人才欠缺的等等，这些问题形成了阻碍企业顺利发展的“天花板”，有太多的企业因没能突破这些“天花板”而功败垂成。
在激烈的竞争中，有太多的企业做梦都在想着如何才能走出面临的困境，从层层叠叠的“天花板”中成功突围而出，但残酷的现实又告诉我们，最终得以突围的企业只能是幸运的少数，问题是，谁最终才有幸能成为那少数中的一员呢？
成长性企业普遍面临的“天花板”
销量下滑或停滞
销量下滑或停滞是成长性企业遭遇“天花板”最直接的一种表现，也是企业在成长过程中会遇到的“坎”。曾经有这么一种说法，一般企业在发展中会遇到几道坎，若按销售额来衡量的话分别是：1亿元、3亿元、5亿元、10亿元、20亿元、50亿元、100亿元以上，目前成长性企业多数徘徊在3-10亿元之间。在突破每一道坎之前，企业往往会面临数年的徘徊期，而一旦突破了这个坎，企业就可以获得几年的高速成长。
产品力薄弱，产品结构不合理
产品是一个企业的生命，而成长性企业普遍遭遇的一个“天花板”就是产品力不够强，产品线长期在低端市场徘徊，赢利能力差，产品结构调整困难。这个问题，代表了绝大多数成长性企业的心声，许多企业其实是在“吃老本”，也就是靠着某一两个老产品支撑，其余的产品都只是做样子，实际上给企业带来的贡献微乎其微。
新产品推广不成功
新产品推广一般都是每个企业非常重视的，但市场上的产品同质化现象日益严重，跟随模仿成风，但少有战略性的新品出现。有不少企业都在感叹，新品推广基本上没有成功的，都是在跟随别人，什么换个包装啊，提出一个概念啊，调整一下容量啊，增减几个品种啊，变动一下价格啊，等等，但都没有对企业产生实质性的作用，仍然靠着老产品来赚钱、盈利。
渠道基础薄弱，渠道掌控力差
渠道问题是另外一个成长性企业容易遭遇的“天花板”。对于成长性企业而言，渠道在一定程度上比产品还要重要，但他们往往面临这样的一些门槛：企业和经销商之间互相博弈，相互制约，影响发展；对现代渠道运作束手无策，不知如何有效运作；渠道之间的矛盾无法协调，对产品价格缺乏有效管控；缺乏强有力的新品来刺激渠道的积极性；不知道如何对渠道进行精益化管理……
品牌影响力弱
品牌影响力弱往往是成长性企业在发展中的一种痛！在成长性企业中常见的是这样一种思想：品牌和销量不可兼得，做品牌就会影响销量，而做销量就成长不了品牌！这无疑是表明了这样一种态度：成长性企业应该重销量而轻品牌！但实际上企业们又会发现，品牌影响力弱实际上也会影响销量的持续成长，品牌影响力弱、形象差，对产品附加值的提升以及向中高端消费群体的拓展会造成很大阻力，而在当前原材料成本上涨、现代渠道影响力巨大的状况下，不走品牌化之路又不行，这实在是一件伤脑筋的事情！
销售团队执行力弱
大部分的成长性企业都会感觉自己的销售团队执行力不够，因为他们发现和那些一线品牌相比，自己的铺货率始终不够高，产品在终端的上架总是品种不全，终端的陈列表现始终不强，促销推广的执行始终不到位……为此，企业老板们往往认为，销售人员不够投入，总是站在经销商一方和企业讲条件，不肯吃苦，执行力差，积极性弱，整体作战能力低，常常为了短期业绩而做一些对市场伤害很大的做法。而实际上这与企业缺乏明确的策略思路和模式，缺乏有效的激励手段，对销售人员又没有足够的指导有关。
缺少系统思考是企业无法突破“天花板”的根源
通过大量的实践和分析，我们发现在遭遇“天花板”困境的成长性企业中，比较少有企业对自己所处的境况、根源和解决之道有清晰的思路，容易陷在一些细枝末节之中，对大局缺乏深入和清晰地把握。我们以某个企业为例加以说明：
某食品企业居于行业中的第三集团，市场范围集中在两三个省，以农村市场为主，渠道主要由经销商通过批发市场辐射，销售人员有数十人，多数以出差形式开展业务，主要是和经销商之间建立良好的人脉关系，基本没有品牌传播和推广，以渠道返利为主要促销形式。近两三年，该企业就遭遇了“天花板”而无法突破：销售额始终突破不了3亿元，利润额下滑，产品线低端，品牌形象差，新产品推广不成功，销售团队执行力差，几乎成长性企业能遇到的“天花板”都遇到了！对此，该企业陷入了迷惑之中，尽管也尝试了多种方法，连续调整了若干任营销总监，但问题始终未能得到解决。
该企业销量下滑及停滞的原因，其实是由综合因素导致的，而这些影响因素也是互为关联的，如果不能清晰了解这些因素之间的关系，要从根本上解决这个问题是不可能的。
其一：关于产品线低端的问题，产生的原因比较综合，但其关键在于企业的经营思路和整体产品战略规划存在问题：
1、 企业在初期走的就是一条追求快速增长的道路，也即销量导向，在这种经营思想指导下，企业采取的策略就是以低价格满足低收入消费者需求，由此形成了当前低端的产品线结构；
2、 经过多年的操作，渠道成员和销售人员已经习惯了原有低价冲量的运作模式，而且在企业整体销量导向的激励政策下，对于全新产品结构带来的改变难以接受，从而造成产品结构难以转型；
3、 由于缺乏系统的产品战略规划，对于产品线的长度和宽度缺乏清晰的定位，从而造成产品结构难以转型。
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