很多医药企业目前还难以适应国家政策的严管和调整；行业的整合和变革让很多企业无所适从；常规的营销模式越走越窄，陷入困局。
很多人说医药不好做了，确实是这样的。过去，只要是个药品，就能有20%以上的增长速度，但今天不是了。然而药品仍然属于高毛利产品，只是我们原来的营销手段不能适应今天已下调到15%？20%的利润空间而已，用原来最原始的、高毛利的办法做今天薄利的产品，肯定是不行的了。
今天消费者的忠诚度很差，这也是必须面对的一个事实。因为在这个过程中没有一个因素是稳定的。在竞争中，必须在变量中求变量，才能显示出我们对医药企业的判断和管理技艺的高超。
医药企业静态竞争的特点有：影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位。
医药企业动态竞争的特点有：影响企业竞争的变量增加；各个变量的变化明显加快；竞争优势的可保持性降低。
进行市场开拓和遭遇反击起码会有5年的时间，在当前竞争优势已经耗尽的时候再建立市场壁垒是来得及的。当一个竞争开始遭到市场的反击或者竞争对手阻击的时候，这个变化速度是非常快的，所以我们的办法就是通过获得连续的短暂优势以获得持久优势。从思维模式讲，不要试图建立一个完整、有序、能够包打天下的营销模式、管理模式、销售模式。
医药企业动态竞争的关键是转变成本观念，重视时间成本和机会成本。在这个过程中，企业的规模、反应的速度、执行的质量、整合的创新性决定了动态竞争的成败。对待动态竞争，我们应该坚持“三性”：
1、永恒性 今天的状况告诉我们变革本身就是生存，只要生存，我们就会遇到各种各样的问题。进一步说，越是生龙活虎，问题就越多，只有倒闭的医药企业才没有问题。
2、实用性 随着变革的加剧，生存的挑战变得越来越复杂，只有那些用最快速度做出正确决策并用最快速度加以实施的医药企业才能生存下来。
3、预见性既然是变量求变量，一定会在短期内设定一个恒量，即什么是不变的。这就要求医药企业要有前瞻性和预见性，重要的不是这个环境发生了什么，而是怎样去认识正在发生着变化的环境。
