时下，除了医改各项配套新政在业界讨论不休外，联盟也成为今年的一大热点。从目前各种联盟表现的形态看，物流（俗称调拨）公司、零售终端、医疗机构都有联盟，工商的单线联盟也走上历史舞台。如上月底步长和梧州制药宣布，双方将实施产销合作新模式，合并销售体系，共享销售网络，以期实现产销双赢，在新一轮行业洗牌和市场竞争中掌握主动和先机。可见，联盟这一生态的存在形式是被业内广泛接受的，联盟可以解决当前企业间的竞合矛盾，更是为了某个共同目标而达成的一种默契。
最近，随着各地区招标结果的相继公布，因各企业之间的销售规模、资金实力、配送能力等因素的差异，各企业之间新的合作模式陆续浮出水面，联盟依然是其存在形式的重点，但其今后的路如何走，为企业提出了新的思考。
首先，联盟资源如何真正实现共享。
从当前流通业特点分析，联盟有其存在的必然理由。目前流通行业的利润来源于微薄的进销差价和厂家的协议返利，但随着厂家话语权的不断增强以及政策的不断调整，经营企业的话语权较之前几年逊色很多。厂家越来越挑剔，很多品牌影响力较强的企业或产品根本挣不到钱，有的甚至把协议返利全部补贴到价格上也依然没有价格优势。各经营企业的运营成本因厂家要求打预付款和“保留合理库存”等条件而空前提高，经营企业的供应商数量不断减少，经营质量不断下降，行业信息闭塞，货源信息逐渐减少等问题频现。经营企业抱团，可以更好地掌握主动权，共享资源。但需要注意的是，联盟毕竟还是资源的体外循环，需要解决三大功能问题——即采购一体化、销售一体化和管理一体化。
要解决上述三大问题，谈何容易？早在2003年，广州有六大医药零售连锁企业签订《联合采购意向书》，明确要求向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享，之后，联合采购的需求自然就产生了，成立联盟机构，各家企业委托该机构执行采购任务，统一口径对接供应商。但后来还是因物流和供应链的问题没有沟通好，统一采购之后的物流配送，着实难以实现联盟。
供应链的联盟就更难了，因为牵涉到每一家企业的采购、运输、仓储、配送、支付和药品销售统计系统，如果供应链联盟，这些都需要共享，甚至由联盟机构统一管理，牵涉到企业内部的经营管理系统，而企业各自算着自己的账，“没有永远的朋友，只有永远的利益”，以致这种联盟最终无法彻底实现资源共享，联盟也仅仅局限在外部联盟。
其次，联盟是否为发展的必由之路。
今年商务部正式接管药品流通行业。11月，工信部又发布《关于加快医药行业结构调整的指导意见》，明确鼓励优势企业实施跨地区、跨所有制的收购兼并和联合重组，促进品种、技术、渠道等资源向优势企业集中。新要求下，联盟也许是中小企业的必选之路，同时也是大型医药公司“霸权”之路的开始，由此，原本由眼前利益走在一起却貌合神离的松散联盟，或许会重新在资本等层面形成新的利益联盟。
从目前我国药企分布看，数量多、行业集中度低是其特点，但经营质量远远低于世界平均水平。同时，市场分割和地方保护主义，阻碍了国内统一大市场的形成，限制了公平竞争，制约了批发配送业务的适度集中和高效运作。鉴于此，商务部也表示将积极引导批发企业兼并重组，培育一批年销售额过百亿的区域性大型医药企业，形成2～3家年销售额过千亿的全国性大型医药商业集团。在此背景下，聚焦资源、聚焦优势是联盟的必然选择。
再次，联盟不是联合，是竞合与利益的完美结合。
从以往联盟结果看，大部分联盟之所以走不下去，无外乎资金、股权、产品结构、物流保障、人员配置、盈利等方面出了问题。这就要追问，联盟到底是联合还是“团购”？有业内人士分析，如果仅仅是“团购”，联盟也许会持久发展下去，但如果要做到各联盟者对外宣称的“宗旨”，之后的路还很长。当联盟成为一种商业扩张或资本运作模式，一定要首先解决联盟的核心问题——即统一采购、统一管理、统一销售和供应，统一价值理念、统一资本运作问题。
总之，在今后很长一段时间内，通过联盟，各经营企业间的关系将愈加紧密，合作的方式也将从简单的“抱团生存”转到真正的高层次战略合作高度，共同打造市场与品牌的合作经典，演绎医药经营智慧，共谋行业明天。
