如果将医药招商过程比喻为一个木桶，那么对经销商的选择、培训、布局、跟进、考核、调整就是构成木桶的木板，任何一块木板的短缺都会影响整个招商工作的效果。笔者认为，招商的木桶能装多少水，不仅仅取决于其中的短板，更取决于各个板块之间衔接得是否紧密。如果招商中各个木板不能紧密衔接，那么这木桶就变成了竹篮，招商工作就是“竹篮打水一场空”。
常言道：道不同，不足与谋。招商中，医药企业与合作伙伴的“道”不同，意味着经营理念的不一致，意味着价值观的差异，在复杂的招商过程中就总有磕磕绊绊，多数会以分手而告终。选择“道”相同的经销商可以从以下几个方面着手：经销商的发展历史；经销商的公司结构；经销商的人员状况；经销商的公司治理情况；经销商老板的工作作风等。
招商企业的产品决定了经销商选择的类型。如果是独家产品，就应该选择有学术推广能力的经销商；如果企业有能力承担临床的推广任务，医药招商就必须选择医院终端网络覆盖好的经销商；如果是普药或新普药，就必须选择有良好分销渠道的经销商；普药和新普药适合的终端不同，选择的经销商也不一样。
合适的经销商的主要条件有：认可公司产品，有共同发展的愿望；招商在区域市场拥有良好的终端资源和政府关系资源；合作期间不做同类竞争产品；人员有较高素质和一定的技术水平；有做过同类产品推广和销售的经验。
对经销商的培训不能流于形式，必须以“实际”为根本，做好培训的规划，运用多种培训形式，才可以达到培训的目的。多数招商企业的做法是：在选择经销商后，医药招商由市场部人员或者销售人员就公司的产品对经销商的推广人员进行产品讲解，而很多经销商的业务人员对此的热情并不高，或听不明白，而招商企业却认为已经进行了产品培训，经销商就应该了解产品的特点并把卖点传递给客户。
思路决定出路。在经销商布局中，招商企业总是希望经销商直销和分销都要强。但在实际操作中，要寻找到这样的经销商非常不易，因此需要招商企业选择其优势。另外，渠道重心下移是招商企业在经销商布局中最为实用的方法。可以把省级市场按照地域、终端或市场分成不同区域，建立直销和分销相结合、鼓励一级商、发展二级商的体系。医药招商企业通过对二级经销商的过程管理和结果管理，加强分销网络的建设，建立三方共同开发市场的机制。
