所有企业都喜欢研究如何“从优秀到卓越”，从而“基业长青”。吉姆-柯林斯的两本书——《从优秀到卓越》和《基业长青》——正好契合了大多数企业家的心理，而且案例和理论都很强大，因此一时洛阳纸贵，成为超级畅销书。这两本书都创作于十几年以前，很多读者都会有点好奇，当初书中描写的那些卓越的、基业长青的企业现在如何呢？
现实往往比理论要残酷。以《基业长青》为例，这本书总结了18个卓越不凡、长盛不衰的伟大公司的成功经验，它们在1950至1990年间始终保持着超越一般企业的出色表现。不幸的是，进入21世纪之后，这18家卓越企业中的12家降到了道琼斯工业平均指数水平以下，其中的迪士尼、摩托罗拉、福特、诺思通、索尼和惠普等，都遭遇到了很大的危机。
并不是吉姆。柯林斯总结的那些道理错了，而是时代变得越来越不确定，因此企业想要保持“基业长青”越来越困难。各种各样残酷的事实表明，在我们所处的这个年代，不确定性大大增加，优秀企业想延续自己的竞争优势越来越难。即便是在经济最繁荣的1993至1997年间，净收入连续5年下跌、跌幅达 50%的世界500强企业竟然有84家。
只有很少的企业能实现从优秀到卓越的蜕变，但是再卓越的企业，也有走向平庸甚至破产的那一天，这和人总有衰老的那一天一样是个规律。那些基业长青的企业，不过是让企业能够在尽可能长的时间内实现了卓越，就像一个人在很长的时间永葆年轻。因此，研究企业是如何从卓越到平庸，和一个企业如何从优秀到卓越一样重要，这是一个问题的两面。
观察那些曾经卓越的企业，往往会发现他们的发展轨迹类似于抛物线。一开始，这些企业的灵活性为它们赢得了规模、现金和稳固的地位，让他们在很短的时间之内成为一家优秀的大企业。但很快，随着企业规模的变大和竞争优势的确立，官僚主义、权力斗争和骄傲自满情绪如毒草般在企业的肌体中蔓延，随着竞争环境的改变，这些企业很快被超越。
互联网领域的企业崛起和衰落的周期变得越来越短，这些企业往往只用了十年的时间就走过了传统企业需要百年才能走完的发展历程。十年前，Yahoo和Ebay还如日中天，谷歌和阿里巴巴刚刚崭露头角，Facebook还没有诞生。十年后，Yahoo和Ebay已经显露了衰落的迹象，谷歌和阿里巴巴则如日中天，而Facebook则渐渐有了明日的王者之相。
在一个快速变化的世界里，企业战略“老化”难以避免。加里。哈梅尔在《哈佛商业评论》上撰文指出，企业“战略老化”的主要原因有四个：首先，战略容易被对手仿效；其次，市场上总会出现更好的战略；第三，所有的战略最终都会有一天耗尽燃料，失去动力；第四，互联网大大促进了市场力量从卖方向买方转移，顾客正在夺走原本属于企业的利润。
在一个不确定和快速变化的世界里，企业总是会源源不断地碰到一些小机会，断断续续地遇到一些中等机会，周期性地得到一些能迅速创造巨大价值的黄金机会。所谓战略灵活性的精髓，就是能够利用好前两种机会，并果断抓住最后一种机会，就能改变竞争局面。遭遇困境的企业要再造卓越，就要善于保持战略灵活性，抓住那些能创造战略优势的大机会。
我们也会经常看到这样的企业，他们在多年表现卓越之后，会经历一段时间的低迷，甚至到了破产的边缘。但随着环境的改变，以及企业内部重组和变革，这些企业又实现了凤凰涅槃。这样的例子也举不胜举，从IBM的企业再造，到惠普的崛起，甚至摩托罗拉最近借用android发力，都证明平庸企业也可以再造卓越。环境会洗牌，但打牌的还是自己。
在一个不确定和快速变化的世界里，企业总是会源源不断地碰到一些小机会，断断续续地遇到一些中等机会，周期性地得到一些能迅速创造巨大价值的黄金机会。所谓战略灵活性的精髓，就是能够利用好前两种机会，并果断抓住最后一种机会，就能改变竞争局面。遭遇困境的企业要再造卓越，就要善于保持战略灵活性，抓住那些能创造战略优势的大机会。
在这个不确定和动荡变化的世界里，企业要想尽可能长的时间内保持卓越，依然有一些确定的规则：保持自己战略上的灵活性和适应性。企业必须进行多样化的战略实验，释放资源，不断更新观念，提高自己的“战略适应力”。作为企业的领导者，要提高企业的“战略适应力”，必须保持企业文化的开放性，保证谏言渠道的畅通，避开奉承迎合的习气。
