年度表现：2010年4月，重组后的新上药高管团队集体亮相，徐国雄击退众多强劲对手，成功获选新上药总裁一职。
在履新的新闻发布会上，徐国雄承诺，未来3年新上药将保持不低于行业平均增速、保持每年不低于20%的净利润成长，如无法完成，他将主动辞职。一诺千金、掷地有声，表现出其极强的热情和信心。
而重组完毕之后新上药果然呈现脱胎换骨之势，一边进行内部整合，另一边进行外延式并购。
对于国企重组中最大的整合难题，即内部协同如何实现高效，对合并报表的子公司如何进行管理，新上药借鉴跨国企业的经验，采取了经营委员会的模式——确立12家核心企业组成经营委员会，经营委员会由18个人员组成，徐国雄担任委员会主任。在新上药的发展中，工业和商业将是两个重要的支柱。新上药工业的规模极大，旗下十多家工业企业，总规模可达70多亿元。对于工业的发展，徐国雄认为，新上药有七不缺：不缺品种、不缺市场投入、不缺品牌、不缺高附加值的产品、不缺大品种、渠道不缺终端、不缺好的营销团队。事实确实如此，营销费用高达26亿元，国家保密品种8个，亿元以上产品多达20个。
然而，就商业格局而言，相比国药控股与九州通，上药全国布局尚没有完成，在最核心的华东市场，占有率也只有16%，可以说发展潜力很大，但面临的挑战也极为艰巨。于是乎，新上药分销板块2010年展开了车轮式的并购，先后将中山医医药、中信医药等纳入麾下，从华东、华南向华北推进，实现区域性商业龙头向全国性商业龙头真正转变。
现在，上海医药在完成A股整体上市后，又拟效仿医药老大国药集团，欲赴香港上市融资加码并购，而且这是一种涵盖工业、商业、零售全产业链式的并购策略。
点评：颇有儒雅之风的徐国雄可谓是新上药总裁的不二之选。在业内看来，徐国雄是少有的集战略眼光、学习能力、工作热情与成就欲望于一体的战略型企业家，同时也是一个政治家。他能在不伤害中层积极性的前提下，调动中层力量去战胜在国有企业中常见的惰性，然后胜利完成营销目标，他在上海信谊任职的经历充分证明了这种能力。
徐国雄虽然没有医药专业背景，但很快就明白了医药市场的关键所在；知道什么时候该干什么事情，他在该张扬的时候绝不低调；在该低调的时候，则会虚怀若谷地聆听别人的见解。他曾经率领干部在几周内走访了国内诸多成功的民营企业，而目标则是，聆听民营企业的成功经验。这对于老大心态浓重的国有企业界殊为罕见，而走访的见闻，则成了他刺激下属进步的动力。
在信谊的两年，他几乎没有更换干部，没有变更企业结构，就让信谊突破了连续多年的增长乏力瓶颈，在毛利率大幅提升的同时，让净利润达到原来的4倍。他还突破了曾经由某跨国咨询公司对信谊品牌的定位，根据企业实际情况，将其定位于“中国领先的品牌仿制药企业”。
走马上任后，徐国雄已经发布了他的施政方略：实施营销变革；促进研发转型；深度资源整合；优化管控模式；转变增长方式；创新机制体制。他有完备的变革方案，深化资源整合、优化管控模式将会节省大量的费用；而创新机制体制，将会解决困惑国有企业的动力问题。
