现如今,一些药店做生意不只是为了救死扶伤,还悄悄的打起了居民们柴米油盐的主意了。在广州的一些药店,竟然摆出了蔬菜来招徕生意。而笔者前段时间到过杭州,也发现那里的海王星辰药店里陈列油、米等日用品。
关于这种转变,一些药店给出的解释是,新医改让他们的零售利润大幅下滑,威胁到自己的生存,以致于要把产品线拉长,来获取更多的利润弥补给自己造成的损失。
这种解释笔者基本不同意,因据多方资料报导,新医改后,部分进入医保项目的药品价格不降反升,去年还出现了天价思前芦笋片的事件。而且这些买菜和油的店,多数还是医保定点单,应该来说冲击不大。所以可以断定,是由于不当扩张,药店过度密集所致。以海王星辰为例,其在杭州庆春广场一带就密集着多家的药店,导致在终端服务上必将相互拦截,也加大了自己的经营成本,在那区域的总销售额又提高不了多少。
在国际标准里,一家药店合理的服务范围为7000-8000人,但目前我国基本上为一家药店服务于3500-4000人。竞争的激烈程度可想而知,竞争中,一些药店选址不当成为了的经营中的首要问题,解决的最好处理方法是关闭这些药店。但如果实在不愿退出市场竞争,选择多元化经营战略,就需要警惕一些陷阱,因为这种对扩张不当的“自我救赎”不一定能够自救。
想着无心插柳,能够柳成阴
多元化经营,对药店的专业形象伤害是很大的。当一家店经营不同行业的商品,消费者的第一想法是,要么经营不善,要就是什么钱都想赚。再进一步会想到,那药店的药肯定不会比其它药店品种全和多,还有里面的职员也一定不会很专业。这些都一定程度上影响了消费者的选择。
如果企业想着有了卖药的主业,其它产品只是利用现有的资源附带,能增加一些营收那就更好,不能也没多大关系,没考虑到对药品业务的影响,那就犯了很大的错误。所以,抱着无心插柳态度是不对的,而一定不会柳成阴。
海王星辰药店用10%的空间,摆上了油米等商品,但在消费者心里其专业程度就跟用了30%的空间是一样的。而且只有10%的空间是不足以把日用品业务做好的。商品种类少,只能满足单一需求,很难让消费者在需要时第一时间想到她,相比产品更为丰富的社区店,形成不了威胁。
如果,通过药品的陈列改变,来增加日用品的空间,丰富日用品的品种及种类,就可以提升为社区服务的竞争力。如,对于一些销售差,又不得不卖的药品可以不陈列,放在库存在指定的位置,当消费者有需要时再去存放的地方取。
死抱着一些生活必需品
因为,米、油等物品为生活必需品,所以一些药店在多元化时就所选这些产品。认为抓住了消费者的要害,但事实上恰恰相反。
在日用品中,有些商品消费者在购买时比较随意,有些则比较有计划性。如:一位家庭主妇会随时留意家里的油、米等物资的库存情况,并有计划的采购;另一些情况可能要随意得多,一个很喜欢臭豆腐的人,可能会因为被那些气味吸引而去关顾,一个口渴的人会突然间想买瓶饮料来解渴。
药店在多元化时,把一些属于计划性消费时居多的商品,放在自己的货架上的做法是不科学的。计划性采购的商品,不大可能出现忘了采购,致使家里无米下炊。这类商品消费者也更倾向于去大型超市购买,那里可以满足他们一次性采购的愿望。但如果是突然家里来了客人,想来喝几瓶啤酒,那到旁边的便利店购买会成为首选。
在把药店转型为便利店的过程中,要充分的考虑到各种产品的特性,是否适合在便利店里面销售。一些药店里卖5KG装油并不合适,如果觉得油非摆不可,那建议还是卖1KG装等小规格的,少占空间,而且对于应急的需要,小规格消费者更容易做决策。
不能只遵循药品经营模式
由于药品在市场上的需求变化较小,所以更易于集权化管理。在人流量多的地方,对于流感类药需求的比例会和社区中的差不多。不会在社区的药店多数卖的是治头痛的药,而在人流量大的地方,大多数人是胃不舒服。
这点和日常消费品有着很大的差异,在车站等人流量大的地方,方便食品和饮料占其很大部分销售,但社区便利店盐、肥皂等用品占用的比例可能要大得多。而且不同区域消费者的全好也影响便利店销售的商品。如:有些地方,对可口可乐情有独钟,但另一些地方更喜欢百事可乐。
所以在经营管理模式不如遵循原有老的思路走,要主动做出相应的改变,使连锁店更加灵活,能适应当地市场的需求,但又不造成管理上出现问题。
总之,药店多元化是一条步满荆棘的路,它不仅对药店的专业化形象有很大的影响,而且还要求在管理上有重大变革。所以,在多元化之前应该考虑是否能重新选址,关闭效益不好的分店来解决问题。
