为什么有的企业给新生代员工加工资，但收效甚微呢？
因为“药方”不对。怎样才能精准应对呢？需要打“组合拳”！综合应用各种方法，才能药到病除。某全球500强企业的案例可以说明这一点。
从“物化管理”转变到“人本管理”
物化管理的核心有二：其一，把员工当机器的延伸，当完成任务的工具；其二，只关心任务和做事，不关心人的状况和需求。而人本管理，是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度，不但尊重人，关心人，而且更要帮助员工成长，实现其自我价值。
企业原貌：军事化管理模式
该企业是全球500强企业，属电子、通讯制造业，产品全部出口，在中国大陆拥有庞大的员工队伍，其中80%以上为新生代员工。该企业的员工流动率在60%以上，青年员工曾出现过极端事件，广受关注。
竞争模式
该企业是典型的代工企业，采取最低成本的竞争战略，因此对成本有着苛刻要求，这一切的压力，毫无疑问会转嫁到员工身上。这种竞争模式，决定了工作分工高度精细，工人劳动相对枯燥，工作节奏快、强度大、时间长（两班制），趣味性差，工人在工作中极少有相互交流的机会，人际情感交流基本是空白。
管理模式
该企业奉行军事化管理，组织结构严密，等级森严，强调组织权威和领导权威。基本上，下对上必须服从，上对下说一不二，单向管理，员工很难有表达意见和想法的机会。
另外，该企业制度严密，员工工作和生活的行为均被纳入管理制度之中，监管极严。中基层干部的管理方式多是以罚代管和以骂代管，简单、粗暴、高压的管理方式盛行。基层员工很难有申诉的机会。
该企业各管理系统运作高度协调一致，员工上班、吃饭、睡觉被整合到一个整体运转有序、局部运转精准的庞大“机器”中，员工的个性和需求被严重忽略。
企业文化
该企业的企业文化是管理“以事为本”的刚性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出发点和终极目标，员工个体的心理、情感和个性需求不被重视，员工被当作机器的延伸。企业对员工而言，仅仅是做事拿钱的地方，双方仅是简单的“经济交换”关系，几乎没有情感和价值认同。
员工收入
从员工收入的绝对数来说，该企业的收入水准处在地区中上水平，但是用激励的公平理论来分析，该企业员工实际投入与收入的比值，远远低于地区平均水平。简言之，员工的投入和回报比较低，外部公平性不足。
员工间的人际关系
在该企业主体对员工的关怀和感召不够的情形下，如果同事和工友间相互的人际交往和互动良好，那么，员工个体心理和情感需求仍可以得到补充和满足。但由于管理“以事为本”，员工被高度精密地“切割”和“定位”到紧张的工作和生活中，团队活动（尤其是以基层为单位的）几乎是空白，员工间相互交往的时间和空间被隐性“剥夺”，加之员工流动率高，员工间形同陌路，严重缺乏归属感。
管理策略的三大改变
由于以上一些管理风格，导致该企业员工频繁出现极端行为，造成了严重后果，并引发社会的强烈关注。为了改变这些管理上的弊端，该企业高层表示，对新生代员工的管理，企业不仅要提升其工资和福利，更要关心员工的情感需求，并进行心理辅助，真正实现人文关怀。为此，该企业自上而下形成统一共识，从2010年下半年开始，着手从管理的宏观层面实现以下三大转变：
