任何一种战略都有成功和失败的案例可供参考。纵向一体的多元化战略是很多跨国公司发展遇到瓶颈后的必然选择，这样做很可能打开巨大的市场，在可预见的未来获得较大的成长空间。这种选择本身没有错，但是在操作上也会遇到很多不可控因素。
最近笔者接触到一个真实的案例。一家以生产原料药为主的外资药企，之前一直是将原料药运到国外总部工厂进行成药生产。而今，面对中国的市场机会，他们想利用自己在中国比国内原料药企标准相对高的资源优势，涉足在华的制剂生产领域。目前，这家外企正四处寻找合作伙伴。
由于中国的种种优势，很多跨国企业在中国进行原料药生产，并将原料药运到国外工厂加工成制剂。随着他们对中国市场的日渐熟悉，对中国市场潜力的认知也逐步加深，这些跨国企业再也坐不住了，开始考虑生产原料药的同时，在中国境内生产制剂。决策之后，一般有两个选择：一是收购合适的药厂快速行动，二是另起炉灶新建一家合资企业。
纵向一体化
站在战略高度，从原料药生产转变为原料制剂同时生产，这是产业链的纵向延伸，或称为“纵向一体化战略”。原料药跨国企业采取此种战略明显具有很多优势。
一是质量标准优势。跨国企业几十年来形成了高标准、严要求的规范，生产工艺和质量标准方面相对要远高于国内一般水准的企业。二是成本优势。“纵向一体化”后，原料自我供应，相比其他需要采购原料的制剂厂来说，成本会较低。三是资本优势。动辄几千万元的制剂厂，对国内厂家来说可能具有一定的资本挑战，但是对于跨国公司而言，就是小菜一碟了。四是品牌优势。从营销角度考虑，终端客户会比较信赖跨国公司的品牌和产品。五是垄断优势。在厂家生产的原料是独家或具有专利的情况下，比较容易控制下游制剂厂家。
然而在现实中，任何一种战略都有成功和失败的案例可供参考。纵向一体的多元化战略是很多跨国公司发展遇到瓶颈后的必然选择，这样做很可能打开巨大的市场，在可预见的未来获得较大的成长空间。这种选择本身没有错，但是在操作上也会遇到很多不可控因素。正因为如此，也有很多跨国公司只做专业市场，只做原料供应商而不做下游产业。比如全球知名的芯片生产商INTEL，他们只生产芯片，将成品和整机市场交给DELL、联想等厂家。当然，如果跨国原料药公司已经定下如此决心，那考虑的就不是推翻战略本身了，而是如何将“一体化战略”操作成功。
抉择均有利弊
目前情况下，无论是收购制剂工厂还是另起炉灶，各有利弊——前者最大的好处在于速度快，毕竟建厂是需要时间的，办证更需要时间。其次，还可以利用原有制剂厂的人才和渠道。
这里需要注意，投资并购现成制剂厂的前提是有合适的对象可供并购，因为并购还是有风险的。
首先，制剂厂的设施是否符合需求；其次，制剂厂的原有人才是否适合新制剂的生产需要；再次，制剂厂的资产是否清晰，产权是否分明需要搞清；四是制剂厂的证照转变是否存在障碍；五是制剂厂的估值是否偏高。即使上述条件都没问题，如果最后估值很高的话，那还不如自建工厂。
自建工厂的好处在于没有历史遗留问题，可以根据跨国公司的具体要求设计和建造，就像一张白纸可以画出最美、最靓丽的图案一样。如果没有合适的并购对象，在时间方面并不是很急迫的情况下，笔者以为亦可采用自建新厂的做法。
除了建厂，还要考虑建好制剂厂以后产品的销路。如果在国内生产的制剂如同原料药一样出口，跨国公司在国际上有很强大的营销网络，那就丝毫没有问题。但如果国内生产的制剂在国内销售，那就另当别论。
虽然国内制剂市场巨大，并且有很大增长空间，但并不是每一家跨国企业都能适应大环境。国内的不少制剂厂与外企是有一定差距，但如果这种差距并不致命的话，国内制剂厂完全可以依靠价格优势来弥补标准的差异，更何况国内制剂厂也在不断提高标准。
如今，中国不缺人才，不缺技术，不缺设备。看看电器行业、服装行业、日用品行业，全球都是“中国制造”的商品，未来医药市场为什么不可能也如此呢？如果标准的优势不明显，那么，跨国公司就没有国内竞争对手熟悉中国市场。当双方或多方开展营销战的时候，外资企业不一定占上风，除非它的原料药生产是垄断性的，“独此一家别无分号”，倒是可以利用产品本身的优势以控制营销渠道，建立产品方面的核心竞争力。
以上是跨国原料药企在中国生产制剂的战略逻辑推演过程，任何选择都具有成功的可能，但同时又具一定风险性。在知己知彼的基础上客观分析并科学决策，就不会走弯路。
