企业管理往往被企业界的人士认为是对事不对人的事情，如战略管理、流程管理、薪酬管理、绩效管理、财务管理、营销管理、生产管理等，似乎惟独人力资源管理才是针对人的管理，这其实是一个误区。
管理对人的极端理解在我们出现问题发生争执的时候，会体现得更加淋漓尽致，而我们常说的一句话“我对事不对人”，恰恰是误区的根源。也就是说，我们总喜欢把人与事区分对待。“我说你这件事做的不正确，不是说你这个人不正确”，似乎也是这个理儿，但有谁会这么接受你的批评呢？因为事是人做出来的，说谁的事没有做好就等于是在说这个人有问题，也许是人品有问题，也许是能力有问题，也许是方法有问题，也许是态度有问题，总而言之就是人有问题。
其实，“人有问题”恰恰是人之内心所想，事情本身没有对与错，都是在人做出来之后才有评价，表面评价的是事，本质所指就是人。既然如此，我们是不是就可以认为管理者是人，被管理者也是人，即管理的主体和受体都是人，只有人才需要管理，事是不需要管理的，事只需要评价的。换言之，人可以主动做人、被动受管，而事只能被人所做，我们平时说管事其实管的并不是事，而是做事的人以及评价事情的结果，或者透过对事情的评价来评判一个人。
假若如此，我们就会发现，管理的本身就是一种力量的释放。管理者对被管理者施加力量，被管理者就会接受同样大小的力量，被管理者同时会回击以同样的力量，这就是作用力与反作用力，两者对等存在，缺一不可。
如果我们能体会出管理是一种力量，就能懂得为什么被管理者有时候没有执行力，有时候会惹管理者生气，这就教会了管理者该如何做管理。
被管理者没有执行力就是被管理者不能顺从管理者的意愿去做事情，可能有被管理者的素质与态度的问题，但问题还在于管理者施加的力量不够，所以问题主要在于领导。一个领导能同时管理几个人决定我们的管理幅度，有的人主张7个下属为佳，有的人推行扁平化管理以至于幅度远远超过7，但因为力量有限，被分散到大于7的人头上就没有了力量，所以也会导致下属执行力不强。管理的幅度与层级该如何设计就要依靠管理者的能力与素质，这是科学的根本，也是执行力之源泉。
下属有时候会惹恼上司，原因是管理者的施力方式有问题，就类似于我们对着坚硬的物体打了一拳却自己受伤了，因为出手有问题。当管理者对下属的管理不当的时候，下属的表现是给出一个刺激的反作用力。其实，任何一种主动的力量都会受到反作用力，而且一定是对等的，主体会不会因为反作用力而感受到疼痛，要看受体是受力之后处于静止状态还是直接传递力量。当管理者给被管理者施加力量，被管理者立即去做事情或者去管理他的下属，管理者就不会产生疼痛的苦恼，因为力量被传递，否则就是被下属激怒。
所以说，管理就是传递力量，要注意角度与方式，要研究受众数量，更要考虑被管理者的个人承受能力。无论如何，管理要学会借力发力，如四两拨千斤，才会有使不完的劲，力到功成。
