先要申明，本人一向对战略、战术这样的字眼“不感冒”。请恕我直言：营销上无所谓战略战术，一个企业的“战术”可能是另一个企业的“战略”，反之亦然。所以，定位也不是什么“战略”;终端也不是什么“战术”，既要看一个企业、品牌或者产品所处的市场情况和地位来决定，也要看定位和终端对一个企业的重要性。
为什么要将这两者扯到一起呢?源于最近服务的一个项目。这个项目是以营销力提升为目的，最终解决营销管理上的问题，也就是我们先抓鱼给他们看，然后教他们怎么抓鱼，以及提供一整套抓鱼的工具和方法••••••说到底，这个项目是以销售为切入点的。
说到销售，自然而然必须提及到终端：如决胜终端、终端为王，终端思维盛行已经有十几个年头了，从下沉终端、服务终端、到掌控终端，直到上升到企业最高层——终端为王。实际上，这跟中国的地理环境和企业、品牌实力和发展阶段相关。如果渠道不下沉，一方面难以到达终端，毕竟中国的经销商实力、辐射能力和经营观念所限，区域性严重，不可能辐射到市、县、乡的各级终端，;二是因为国际大品牌的围剿，在渠道上堵死你，就算产品在终端有货，也可能没有竞争力，不一定能够卖掉。当国际大品牌在做渠道分销的时候，国内品牌开始在终端上进行拦截，因为很多国外的大品牌并没有在终端上投入或者不愿意投入，因而短期内被抢占了很多市场。最典型的是宝洁和丝宝的竞争，以及两乐与非常可乐的竞争，其实也不算竞争，完全不再一个平台上，如果分销可以销售很好，为什么一定要掌控终端呢，非常可乐因此一度在乡镇卖得很火，直到两乐开始重视乡镇市场的分销和渠道下沉••••••宝洁产品也类似，在宝洁将飘柔“降价”以后，对国内的洗护产品产生了深远的影响，而且这一招基本化解了舒蕾在终端的拦截攻势。
还有一个案例，国产手机也是这种情况，在国外几大巨头只重视广告和分销的时候，国内的TCL和波导等手机却在终端攻城略地，当诺基亚看到一点威胁的时候，举起价格屠刀，一切归于平静了。可见，终端只是一种手段和思考方式，并不能保证长期的竞争优势。
有时候，我在想：终端思维一定不是为了仅仅做好终端，而是为了实现产品的大流动和大流通，只有渠道内的货畅其流，终端源源不断的动销，才能成就销量、成就品牌。
而对于定位呢?道理也有相通的地方。定位理论的实质还是差异化，或者塑造在消费者心中的与众不同，但这种“与众不同”难道就是为了差异，或者就是为了满足少量的“目标人群”的喜好?对企业而言，绝对不是，企业希望产品销量最大化(快消品而言)，能够有足够多的人买，最好没有目标群体限制，老少皆宜。而定位仅仅是达成这一目标的手段而已。
定位一定是“窄”的，只有定的窄，才能产生目标群体的大力力度和穿透力，如果泛泛而谈，怎么能够产生传播效应呢?最终，定位也不是为了给少数人，而是让这些群体消费，带动其他群体，形成快消、畅销的氛围和局面。
广东双喜香烟，一个被誉为“泛人群”的品牌，开奔驰抽双喜、在工地上做工的也抽双喜、在工厂打工的也抽双喜。而且没有人会认为很抵挡，其他香烟，如果10元钱一包，很多场合，可能会觉得拿不出手，但双喜香烟不会。按照定位理论这是不可能发生的事情，怎么会这样呢。高端品牌高端人士抽嘛，低端的品牌，打工人士抽了，所谓成功人士自然不抽了。这都太理论化，实际上，由于广东人的务实和实干，打造了一个泛人群的品牌。现在销售的势头也非常好，也非常有生命力。所以，定位以后，一定不希望就那个群体消费，而是要通过这个群体让更多人消费，最好成为泛人群的品牌。
李宁定位为90后，当然有争议，他如果真希望只有90后来消费他的品牌，就大错特错了，实际上，90后大多不喜欢李宁，认为李宁“很土”。从定位本身来说，李宁希望用90后来吸引80后消费，显然是失策。反观耐克，没有什么“几零后”的概念，定位为运动精神，载体是篮球为主，已然成为了运动品牌“泛人群”的典范，无论男女、年轻、年长都购买耐克，因此，伟大的品牌都是从“定位”到“没有定位”。耐克、阿迪达斯等虽然借助篮球、足球运动推广自己的品牌形象，宣言运动精神，但他们的消费者绝对不只是篮球、足球运动员。这个道理很简单，他们是要用这些人去影响更多的人，所谓的运动明星效应。定位最终的目的一定不是为了狭窄的细分市场，这是一种手段，一种策略。
终端思维和定位思维在某些地方有些“殊途同归”，作为一种思想总有其合理性，至于怎么对待它，就要看具体的情况。比如说，现在这个项目，渠道受阻、人员离心、经销商失去信心，终端休克••••••如果从“终端”入手可以解决问题吗?当然不行，第一，没人做，第二有人也不愿意做，第三，没有任何政策支持，铺上终端也动销不了。还有人建议从制度入手改革，想法很好，但一旦影响了某些既得利益，而经销商、业务人员的利益没变，工作量加大了，可能改革不成，身先死了。
我的感觉是：首先解决最紧迫的问题，而不是根本的问题。那就要找突破口，以此为契机带动整体的改革，而且最重要的是，要有一个具体的理由和方案来推动工作，而不是停留在制度本身。看看郎酒当时空降一个职业经理人的改革，上来就大刀阔斧的制度改革，最终三个月下课，杯具!我听过一句很经典的话，不记得谁说的了：上来就动制度就领导是无能的体现。这个突破口是渠道，特别是二批商的驱动，也可能是最重要的，当然这会涉及到协销、考核、团队、区域组织架构等等问题，在这个解决问题的思路下，一个一个问题可以得到迎刃而解。如果仅仅是想动制度会怎样?
终端思维永远只是手段和方式，而不是目的;定位也一样，永远不是为了使品牌满足狭窄的目标群体，它们本质上都是为了取得市场的大覆盖和旺销，让渠道推动销售、让品牌、口碑拉动销售，这才是最终的目的。
浓缩为一句话：定位思维和终端思维，表面上是“窄”，本质上却是要“窄”出一片天。
