在企业管理中,经常碰到折薪现象。 何谓“折薪”,通俗的说就是高层人员做中层的工作,而中层往往在忙基层的工作,这一现象在授权中被称为“反授权”,如何使管理者价值最大化,如何防止反授权?已成为管理者所关注的话题。那么笔者以销售管理中出现的反授权为例展开分析。
现象一:一位营销总监在向上级汇报工作时说:“本月我亲自走访了深圳、杭州、广西等几家酒店,帮助区域经理解决了很多问题”
现象一中,基础营销工作下属干,遇着麻烦请示上级——营销总经理,营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销管理中反授权现象的普遍存在,反映了营销管理中的深刻问题。
现象二:某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。月度营销例会上总经理说:“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销,而竞争对手a品牌对酒店大量免费投放冰柜,我们是否也要进行一些形式的促销,搞一些陈列奖?”一位区域经理在汇报时说:“当前我们的品牌力不强,整体广告投入不足,企业在管理上的问题还很多。”
现象二中的总经理在谈具体的销售细节,而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己职责,做自己该做的具体销售工作,而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司,上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑,区域经理对总经理反授权。
现象三:还是在月度营销例会上总经理讲:“我们新产品本月能完成2000万元的销售额吗?”大区经理甲说:“我们当前的电视广告应该快速投放,广告再不投,没有客户和我们合作,我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说:“我们要进一步规范流程,规范化管理,提升管理水平。”
……现象三中,总经理在考虑当月的具体销售目标,而其他下属却关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任,寻找借口。其本质仍是在对总经理进行反授权,管理的程序被颠覆。
这是营销中较经典的反授权现象。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整,才能从根本上解决营销管理中的反授权问题,理顺组织秩序,各尽其责,组织成员共同为组织目标而努力。导致营销管理中的下级对上级反授权的原因:
问题一:下级比较狡猾,不想承担责任。在遇到具体问题时,下级充当传话筒,简单地将自己下级进行陈述,然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示,以为是尊重自己,便欣然表态。一旦事情没有解决好,下级便将责任推脱给上级,“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边,上级有口难辨。替下级决定的结果是下级不作为。
应对策略:作为管理者,要确立各个岗位的职责,并适当讲究策略,责、权、利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的,而是管理规律。从管理规范的角度而言,管理者必须确立各自岗位的责、权、利,并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候,如果说上一句“你去干吧,出了责任我承担”的话,相信你的下级会全力以赴。因为你放下了下级的思想包袱。反过来而言,在这种情况下你强调的是“这是你的事(责任),你自己看着办”的话,相信下级也会接受,但是未必如上边的效果好。如果管理者经常用这种方式刺激下属,也会造成下属没有责任感。
问题二:上级不向下级明确授权,或是授权的同时,将事情的责任也同时传递下去。 营销管理者注定是责任的最终承担者,这是铁律,无法改变。不论是谁做的决定,责任最终都要由管理者承担,至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职——主管副市长有管理责任!但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权,或是为了玩弄权术,很少授权或是授权是含含糊糊,希望下级来揣摩自己。这种情况下,下级在不明确情况下,或是为了躲避责任,便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终将由自己埋单。
应对策略:要坚持有限授权和有限信任的原则,对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此,除了管理结果以外,还要更多的管理过程本身。三国中的关羽华容道放曹、失街亭的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误,哥们儿义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为,因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则,对人坚持有限信任和结果,在用人上做到“用人不疑”,“疑人不用”,做到管理过程和结果的统一、授权和反授权的统一、信任和不信任的统一。
问题三:下级能力不够,上级在帮扶时缺乏合适的方法,客观上造成了下级对上级的反授权。我们说管理者是下级的“教练”,“授人以鱼”不如“授人以渔”,传授方法和道理最为关键。通过引导,让下级通过自己的努力和决策来达成目标,让下级体会到成功的快乐,有成就感。中国自古以来就有“勤快母亲懒儿子”的说法,在上级包办下得下级是很难成长的。
应对策略:管理者要知人善任,在安排任务的时候,要将工作的难点、重点给下级讲清楚,在容易的或不关键的事情上充分授权,并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶,当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务,个人能动感就强,执行力也强。
问题四:下级的责、权、利不统一或不匹配,或者是下级感觉自己的责、权、利不匹配或不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正(可能只是下级的理解)等原因,下级不愿意去为了所谓的权力(愿景甚或使命)而去承担所谓的责任。在此种情况下,必然会去采取一些措施来规避责任,下级对上级的反授权就是之一。
应对策略:管理者要善于沟通,及时发现问题,只有充分的沟通,才能及时掌握信息和传递信息,掌握下属思想动态,提供技术和智慧支持,及时解决由于岗位的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正(可能是下级的理解)、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责、权、利不统一的问题。管理始于沟通,没有沟通就没有管理。
问题五:上级的领导力不够,或者试缺乏领导魅力。
应对策略:
管理要人性化和讲策略,人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘安排营销人员工作时,总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求,我当时以为他是为了工作安排才这样问,后来在和他的接触中,他告诉我,他确实就是为了关照下属,如果工作生活都能兼顾,岂不更好?在我后来与其下属的接触中,多次听到的是,“x总人真好,如果不把工作做好,对不起人”等评价,这就体现出了管理人性化的价值。
笔者结论评语:
讲策略就是讲管理艺术,是管理者必备的能力。“劝将不如激将”是典型的管理艺术。管理者经常面对各种问题,需要经常进行创新解决,策略和艺术是管理智慧的表现,需要管理者不断总结提升,不断提高管理技能,创新管理艺术。做到以上五点,可以基本上防范营销管理中的反授权问题。但要彻底解决管理中的反授权问题,需要管理者认真研究,用心体察,不断总结,创新灵活,最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。
