近年来，国家出台的多项新政都在鼓励医药企业兼并重组、做大做强，不管是对医药生产企业还是代理商来说，原有的以底价为主的代理制已注定将面临被淘汰的命运。“顺势而为，谋求转变”无疑是生产企业现阶段最好的选择，而不管是通过佣金制对现有代理商进行管理还是干脆自建队伍，或在更大范围内同强势商业企业合作，转型已成为必然，但其中的商机还需生产企业们自我挖掘。
对医药生产企业而言，招商代理制曾在拓宽销售渠道，开拓终端等方面功不可没，但其门槛低、利润高的特点也促使越来越多的群体进入到这一领域，从而使代理商在演变的过程中愈发朝着“多、小、散、乱”的局面发展。同时，代理商们也更多地将逐利作为其最终的追求，而忽视自身素质及能力的提高。
佣金制模式
在底价代理制已注定将淡出历史的时候，佣金制无疑成为被讨论最多的，同时也是医药生产企业最为看好且最易操作的代理模式。在佣金制下，代理商的费用结算形式将由过去通过商业平台结算，改为由生产企业按回款比例和销售明细向代理商支付佣金，通过这一结算形式的改变，企业在同等销量下的现金流及销售额将大幅提高，同时也有利于企业根据中标价格的变化等情况对费用空间进行灵活调控。
不过需要注意的是，即使同样是通过代理商实现对终端的开发，在佣金制下，生产企业决不能再做“甩手掌柜”，而必须建立完善的学术支持体系，通过学术会议、继续教育、临床科研、发表论文等形式，配合和协助代理商进行营销升级。
此外，生产企业还必须重构地方办事处的管理功能，由商务服务型向市场协销型过渡。负责招标、价格、医保等政府事务；指导和培训代理商；协助并监督代理商终端开发进度；进行学术策划及推广实施。
自建营销队伍模式
在原有代理制下，商业渠道往往由代理商负责拓展和维护，医药生产企业对销售流向、终端开发等一系列问题都很难掌控。因此，在国家大力整治流通领域，同时鼓励生产企业参与药品配送的政策引导下，有实力的大型生产企业不妨自建营销队伍，甚至是自建物流配送体系，将商业渠道从代理商手中剥离出来单独维护。但由于代理商对商业渠道的开发往往缺乏统一的规划，因此，企业在选择自建队伍时必须对原有的商业渠道进行必要的整合。
此外，企业自建队伍还要注意几点：一是做好财务管理和队伍管理的前期基础准备；二是可以从“家门口”市场试点逐步扩展；三是充分考虑模拟自建，也就是自控商业，招大量的小型代理商，形式上是自建队伍，实际上还是代理或承包。
当然，也有一部分代理商在新的政策环境下会主动选择加入生产企业，成为其营销队伍中的一员，这时企业可充分利用这部分人，把以前的一级代理商作为大区经理，二级代理商负责人作为区域经理，自然人作为销售代表。
工商合作模式
工商合作模式的表现形式有很多种，其中既有生产企业直接并购商业企业，充分发挥其渠道及终端优势，使其成为自己药品销售流程中的一部分；也包括双方的联合，商业企业为生产企业提供一个直接的销售平台，生产企业可视商业企业为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。
工商联合的模式中，生产企业可自行定价，支付商业企业一定的佣金，商业企业在此模式中，充分调动自身各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。在工商联合所共同组建的平台上，购买客户可直接与生产企业面对面谈价格，生产企业的利润空间则可充分保证其定价不会高于当前的市场价格。最后这个平台还能为生产企业提供产品展示推广的机会，可以说是一个全天候的药品展销会。这种模式未来的发展趋势将是商业企业为生产企业提供集展示与销售于一身的商业平台，反过来也可以将生产企业视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙的经营模式。
多渠道营销模式
在过去的市场环境下，企业会根据产品的分类，基本将市场划分为处方药和OTC两大类别，针对医院及药店两大终端开展营销推广。但随着新医改政策的逐步推进，基层医疗机构得到了迅猛的发展，处方市场逐步分化为以县级以上医院为主体的核心医院市场、以城镇社区医院为主体的社区医疗市场及以县、乡、村三级医疗机构为主体的农村医疗市场，居民医保及新农合的普及更是刺激了医疗市场的增长及放量。
在新的市场环境下，单纯地依靠代理商或自建队伍都已很难实现全终端的开拓，因此多渠道的营销模式也成为很多医药生产企业的选择。在这一模式下，核心医院市场多以代理商为主体运作，以充分利用代理商的良好医院资源，但OTC及基层医疗市场则不适合交给代理商运作。这一方面是出于价格体系管控的需要；另一方面，OTC及基层医疗市场需要大量的前期投入，可由生产企业负责组建专业的队伍进行开发。这样不但可以保证整个市场体系的规范化运作，也有利于价值链的重新分配，同时合理分散企业风险，逐步组建自己的营销队伍，改变单纯依靠代理商的局面。
